El Blog de los Expertos en RRHH - Top Ten HRS

DOS REFLEXIONES SOBRE EL CAMBIO

2012-01-27T11:04:00.004+01:00

Me apetece hablar de “Cambio” y quiero compartir con vosotros un par de reflexiones sobre él. La primera en tono de consideración desde la barrera, como espectador de lo que ocurre; la segunda desde el ruedo mismo, como asesor en procesos de cambio. Lanzo las dos con ánimo de contrastar opiniones y puntos de vista con vosotros.

La primera reflexión parte de una obviedad: vivimos una época de cambio (cambio de época dicen algunos). Una época en la que se están produciendo cambios más profundos de lo que sospechamos. Cambios que tienen causas y efectos que van más allá de los económicos y que tocan valores y maneras de concebir el mundo. Al menos el occidental. El día que hagamos balance sabremos qué ha quedado en pié después de la batalla. Ahora mismo en plena contienda nadie ve con nitidez suficiente lo que cambia, lo que permanece invariable o lo que ya ha desaparecido pero nadie aún echa en falta. La razón es que mucho de lo hasta ayer mismo servía de referencia para apreciar el movimiento está, en estos momentos, moviéndose.

En estas condiciones creo –y lo pongo a vuestra consideración- que el cambio en las organizaciones se ha vuelto algo más sencillo de iniciar y menos complicado de gestionar que hace unos años; es mi impresión. En los noventa, sin ir más lejos, vivíamos en las postrimerías, pero todavía de las rentas, de un mundo que pensaba que lo normal era la estabilidad alcanzada y el bienestar conquistado, y lo anormal el cambio, el riesgo y la pérdida. Pensábamos entonces que ya estábamos bien y que el cambio se justificaba en la medida que servía para alcanzar el terreno firme de un nuevo periodo de tranquilidad. Un terreno más elevado que el anterior. El directivo que tenía que impulsar cambio en su organización tenía que vencer estas creencias y precisaba de un carisma excepcional para cuestionarlas y vencerlas. Si no contaba con carisma suficiente debía al menos tener en la bocamanga de su americana más galones y más estrellas que un brigadier de campo.

Mi impresión es que ahora la gente se engancha a banderines de cambio con menos ascos que antes, se adapta más fácilmente al cambio, tiene menos pereza, se resiste menos. No digo con esto que cualquiera pueda iniciar y dirigir cambio (siempre es complicado), pero si que la cosa no es tan peliaguda como antes. ¡Eso que hemos ganado!

Dicho esto voy con la segunda reflexión. Son cinco “lecciones aprendidas” en procesos de cambio iniciados por mi mismo en mi organización o asesorando a otros en las suyas. Cualquiera de ellas tiene detrás experiencias concretas que las avalan. Las incluyo por si sugieren pistas prácticas:

• El “Querer hacerlo” (actitud favorable y la consciencia de deber) es más potente como iniciador de cambio que el “Poder hacerlo” (ser capaz y contar con recursos): “Quien quiere acaba pudiendo”.

• La Actitud favorable hacia el cambio es más potente que cambiar por que “se debe cambiar” o “hay que cambiar”: La firme convicción es el factor definitivo.

• El deber hacer algo puede llegar, con el tiempo, a crear convicción; esto es, una actitud favorable: “La costumbre crea hábito”.

• A igualdad de otras condiciones resulta más importante la competencia (el saber hacerlo) que el contar con los medios necesarios: “Si no tengo medios pero quiero hacerlo y sé como hacerlo, acabaré construyéndomelos yo mismo”

• El deber de hacer algo conduce también a la generación de los medios para hacerlo.
Todo ello evidentemente son opiniones personales que no buscan acuerdos solo intercambio y como decía aquel –y en este mundo tan cambiante nada más cierto-: “quizá haya enemigos de mis opiniones, pero yo mismo, si espero un rato, puedo ser también enemigo de ellas” (J.L.Borges).

La hora de vender. ¿Contratamos expertos?

2012-01-20T08:57:00.003+01:00

En estas primeras semanas del año he tenido la suerte de ser partícipe de dos situaciones que me han llamado la atención. En mi entender, ambas desembocan en lo mismo. Digo suerte, por su contenido y por poder participar de ellas.

En la primera, un grupo de consultores con un grandísima experiencia implantando procesos en el ámbito de los recursos humanos, pedían ayuda para aplicarse así mismos lo que tan bien saben hacer para otros. No deja de ser paradójico, pues eso de “si lo quieres tener a tiempo te lo tienes que hacer tú mismo” o “si quieres que se haga bien tienes que hacerlo tú mismo” sigue muy arraigado en nuestra cultura, en la de gestión ¿cómo no?

Es muy loable esta postura. Mostrar la vulnerabilidad suficiente para aceptar que otros con experiencias en campos diferentes me ayuden a ver lo que no soy capaz. Aun siendo un experto necesito responder a preguntas como “con todos los procesos y herramientas que tenemos deberíamos conseguir encontrar y desarrollar nuestro talento organizativo ¿Por qué no ocurre?

La dificultad comienza cuando la solución que buscamos, queremos o creemos, tiene que estar dentro de nuestro campo de experiencia, cerrando las puertas a la inicial vulnerabilidad. Por ejemplo, el experto en implantación de procesos para gestionar el talento y que no consigue que en su casa funcione, quiere que alguien le diga que proceso no está ejecutando correctamente o que proceso le falta, sin dejar lugar a la duda de que no sea un proceso lo que le falla, sino, por ejemplo, una conducta.

Compramos lo que creemos que se debe hacer en función de como soy y no lo que se debería hacer en función de como yo debería ser. De esta manera todo aquello que me incomoda, tiendo a rechazarlo, bien por no comprenderlo o simplemente por considerarlo erróneo. Yo soy el único experto.

lo contrario de un aprendiz no es un maestro, sino un necio

La otra situación a la que hacía mención inicialmente se desarrolló en una dinámica con un grupo de comerciales del sector financiero. Su papel es el de conseguir que sus clientes se esfuercen por consumir más producto o más variedad de él.

La conversación derivaba en como conseguir que la argumentación fuese comprendida por el cliente, en cómo conseguir que el cliente se diera cuenta de sus necesidades. Vendedores y managers comerciales con muchos años de experiencia se afanaban en mostrar su gran conocimiento del producto, las alternativas y beneficios que podría ofrecer, incluso las ventajas económicas que supondría, pero los clientes siguen en sus posiciones iniciales.

Estos, también grandísimos, profesionales estaban utilizando su experiencia para ofrecer una solución, su solución, al potencial cliente. Las soluciones se enmarcan dentro del ámbito de experiencia del comercial, no necesariamente del cliente. En consecuencia se producen conversaciones totalmente improductivas, que no llegan a ningún sitio, salvo al estancamiento o incluso el rechazo mutuo.

No se trata, pues, de mostrar a toda costa nuestra experiencia sino de investigar el tipo de interpretación que el cliente está haciendo sobre las objeciones que declara. No se trata, de rebatir las objeciones, sino de interpretar de donde surgen las emociones del cliente para expresar esas objeciones.

Una realidad, un dato, genera en cada uno de nosotros una interpretación, aun siendo un dato. Esa interpretación, llamémosla pensamiento, nos provoca una emoción y ésta nos lleva a la acción, es decir a la objeción. Los vendedores y los managers comerciales tienen varias opciones, trabajar la objeción sin salir de su campo de experiencia o trabajar la emoción o el pensamiento del cliente, mostrándose con ello vulnerable y tomando riesgos fuera del campo de confort.

no es cuestión sólo de procesos, es cuestión también de conductas.

Para vender más, para vender más eficientemente hay que cambiar la conducta. En una organización la conducta no es de un solo individuo, es de todos. Si encontramos en nuestras organizaciones personas que no consiguen los objetivos, no pensemos únicamente en como ayudarle, sino en que estamos haciendo nosotros para que la situación de un miembro de nuestro equipo sea la que es.

Yo soy un experto, un experto en dudar de lo que sé.

jmdelafuente@persona.com.es

El nuevo rol del profesional de RRHH: Competencias 2.0.

2012-01-18T16:06:00.004+01:00

Empezamos un nuevo año y las nuevas necesidades empresariales en un entorno cada vez más global, más social (web 2.0), competitivo y en permanente cambio, requieren de nuevas estructuras organizativas más flexibles y adaptar también las competencias 2.0 al nuevo perfil profesional de RRHH.

El nuevo rol del profesional de RRHH deberá por lo tanto, contemplar unas nuevas competencias.

A continuación, podemos identificar las siguientes 10 dimensiones competenciales más destacadas del nuevo perfil profesional de RRHH (estas competencias son orientativas y deberán ser adaptadas a cada organización):

•Impulsador y líder del cambio organizacional.

•Colabora y trabaja en equipo con una visión más comercial /márketing que le permita diseñar estrategias de “Employer Branding” para atraer el mejor talento para la empresa.

•Desarrolla una elevada integridad y honestidad que le permite generar confianza y compromiso "Engagement". Promueve la Responsabilidad Social Corporativa (RSC)

•Desarrolla habilidades comunicativas que le permiten comunicar de forma frecuente y eficaz (escucha, empatía, participación e influencia)

•Habilidades con las nuevas tecnologías y la web 2.0. que le permitirán atraer las nuevas generaciones de talento (Generación Y)

•Capacidad de aprendizaje constante desde una perspectiva estratégica y visión del negocio.

•Promueve desde un rol proactivo la innovación y creatividad con orientación a los resultados de la empresa

•Desarrolla su propia “marca personal” en la web 2.0. (con autenticidad y transparencia)

•Construye relaciones: Promueve el trabajar en red (web 2.0)

•Capacidad de gestionar la diversidad para adaptarse a un mercado global de talento.

Se espera que el nuevo profesional de RRHH asuma un rol proactivo y comprometido como entender el negocio, los objetivos corporativos, así como, la capacidad constante de aprender de otras áreas en la organización:

- Marketing: Para entender el negocio y desarrollar la estrategia de “Employer Branding”) y

- Finanzas: Para entender el negocio y poder aportar a la cuenta de resultados y desarrollar un modelo de gestión de RRHH que permita medir el ROI de su actividad.

El profesional de RRHH deberá ser también innovador y creativo a la hora de proponer nuevas políticas y acciones de RRHH que aporten valor e impulsen la estrategia corporativa a todos los estamentos de la organización.

Qué opináis? podéis hacer vuestros comentarios en el grupo de LinkedIn el talento está en la red en el siguiente link (para los que todavía no hayáis participado hay una lista de competencia 2.0.):

http://www.linkedin.com/groups/Os-propongo-crear-lista-competencias-3667237.S.54798738?qid=33025ec3-a205-45ba-a064-01790bc6e434&trk=group_items_see_more-0-b-ttl

Saludos,

Amparo Díaz-Llairó
www.globalhumancapitalgroup.com
@amparodiazll
@globalhumancg

Y si ¿sólo tuviéramos tiempo?

2012-01-11T08:30:00.000+01:00

Por fin estas navidades puede ir a ver una película que me apetecía mucho: In Time, de Justin Timberlake. La cinta no está mal, perosu planteamiento me pareció rompedor y muy atractivo.

Lahistoria se centra en un futuro donde las personas, a partir de su veinticincocumpleaños, tienen que ganarse cada día el tiempo para vivir (No os preocupéisque no voy a contaros nada de la trama para que vayáis a verla). Es decir, setrata de una sociedad sin dinero, basada en el intercambio de tiempo. Cada díalos trabajadores reciben su paga en minutos y las compras se realizanentregando minutos de vida a cambio: un café, cuatro minutos, una copa treintaminutos, un viaje en autobús, una hora…

Todaslas personas tienen un reloj genético en la muñeca que les muestra, a modo decuenta atrás, el tiempo que les queda de vida, si no hacen nada para evitarlo.Cuando ese reloj llega a cero, instantáneamente y sin remedio, la personamuere.

Allíla pregunta de “¿Tienes un minuto?” se toma muy en serio. Cada instante que secomparte con una persona tiene un gran valor. Dedicarte una hora, es un acto deamor. Llegar tarde no es una opción, el tiempo es vida, y la vida no se puededesperdiciar, ni la tuya ni la de los demás.

¿Teimaginas como sería tú vida en un mundo así? ¿Qué harías si tuvieras que gastaruna hora de tu vida en algo que no te gusta o con una persona que no te aporta?Si pagaras con tiempo de tu vida ¿comprarías todo lo que tienes? ¿Regalarías lomismo? ¿Dormirías lo mismo? ¿Trabajarías en el mismo lugar?

Meparece muy interesante el visualizar una vida donde diéramos al tiempo laimportancia que tiene. Donde no fuéramos con el piloto automático, deambulandocomo zombis del trabajo a casa, y de casa al trabajo. Donde pensáramos quéhacer con cada minuto de nuestra vida, porque entendiéramos por fin y sinpoesía, que es único y de un valor incalculable.

Lapelícula que tiene como trasfondo una lucha contra el clasismo y la diferenciasocial, muestra personas que viven al día, con unas pocas horas de margen entrela vida y la muerte, y en el otro extremo personas con miles de años en susrelojes que les hacen prácticamente inmortales. Enesa época no existen enfermedades, las personas sólo mueren por un accidente, asesinadoso porque se les acaba el tiempo. Eso provoca una paradoja con las personas“ricas”, ya que teniendo todo el tiempo que quieran por delante, pudiendoconseguir cualquier cosa a su alcance, no se atreven a hacer nada que se salgade su rutina para evitar así su muerte.

Esosricos me recordaban a mucha gente que conozco, qué tiene miedo a tomarcualquier decisión por las consecuencias que pueda tener. Qué no viven pormiedo a la vida. Gente con toda una vida por delante que se les escapa entrelos dedos, eso sí con mil excusas para justificar su inmovilismo y la renunciaa sus sueños. Qué pena que el ser humano no sepa valorar lo que es gratis, oque nos parezcan gratuitas las hojas que se caen cada día de nuestro calendario.

Ahoraque ha acabado un viejo y agotador año, y nace uno del que todos ansiamos quesea mejor, es un momento natural para los buenos propósitos, para los planes,para las promesas. Quizás ahora es un buen momento para pensar como querríamosvivir este próximo año, para pensar quecosas no estamos dispuestos a comprar con nuestra vida, y para decidir en queinvertir nuestro tesoro.

Quizástenemos la suerte, o la desgracia, de no saber el tiempo que nos queda, pero nopor ello nuestro reloj va más lento. Y por muy poderosa que sea esta crisis quenos ha tocado vivir, ella tampoco puede frenar ni un ápice la velocidad de susmanecillas.

Ellema del protagonista, una persona de pocos recursos, y por tanto con pocaesperanza de vida es “un día da para mucho”, haciendo referencia a lapotencialidad que tienen ese puñado de horas para hacer cosas y ganarse elderecho a vivir veinticuatro horas más.

Nosotrossomos ricos en tiempo, y hoy tenemos un nuevo día por delante.¡Vivámoslointensamente! ¡Disfrutemos de cada minuto! Hagámoslo como si fuera el último,con la gran suerte, para la inmensa mayoría de nosotros, que no lo será, ymañana nos regalarán otra gran oportunidad para seguir intentándolo.

"La Transforma Laboral"

2012-01-10T06:33:00.005+01:00

No, no, no se trata de un error tipográfico sino de un cambio consciente del vocablo. Parece inevitable que hablemos, al empezar este año que acaba de comenzar, de uno de los aspectos que se encuentra en boca de todos, que es la llamada Reforma Laboral. Normalmente los cambios y transformaciones en las organizaciones es conveniente que se realicen en los periodos de bonanza y prepararse para los tiempos no tan buenos, que indefectiblemente van a llegar. Nuestro país en el caso de la regulación del mercado laboral no ha seguido este principio, más bien al contrario, ha seguido perpetuando una dinámica realmente anacrónica y obsoleta en la concepción de las relaciones laborales en su sentido más amplio.
Es difícil que los llamados agentes sociales lleguen a un acuerdo que de verdad sirva para “cambiar el guión”. Están anclados por numerosos condicionantes de sus propias organizaciones y el mantenimiento de ellos mismos y de sus postulados ideológicos, lo que les está llevando a hacer movimientos, para por un lado dar la sensación que mueven “ficha” y así seguir dando la impresión de que su movimiento les sigue legitimando para ser una parte importante, relevante y representativa de la sociedad y por otro tratar de mantener sus “mantras” para que sus representados no se sientan defraudados por los acuerdos obtenidos, es decir, unos márgenes de maniobra muy estrechos y por tanto con pocas probabilidades de acuerdos realmente de calado para transformar la situación en la que nos encontramos.
De otro lado el gobierno al que no le quedará más remedio que legislar, también se encuentra atrapado, puesto que las reformas o cambios que tendría que afrontar no van a conseguir de forma inmediata reducir el número de desempleados, sino más bien al contrario, dura tarea para un poder ejecutivo que tiene que demostrar firmeza, arrojo y decisión para reconducir la situación. Ninguna de las reformas posibles va a conseguir reactivar el mercado de trabajo de manera inmediata y ojalá me equivoque, pero la realidad es muy tozuda y el gobierno no tiene crédito ilimitado para demostrar que puede reconducir la situación.
Puestas así las cosas, cuál sería la necesaria transformación del mercado laboral, nuestro modelo es un modelo que ha llevado al mercado de trabajo a una sobrerregulación y proteccionismo tan exagerado que cualquier parecido con unas relaciones normalizadas es mera coincidencia. Si comparamos las relaciones mercantiles y cómo se regulan y cómo lo están las laborales las diferencias son ostensibles. La conjunción del llamado “estado del bienestar” y el trabajo y la mezcla de las regulaciones de algunos de estos aspectos ha hecho que temas que deberían estar separados se encuentren entremezclados haciendo muy difícil su reforma (Seguridad Social, Pensiones,etc).
Nuestra legislación laboral se encuentra repleta de normas que en un mercado laboral más abierto y donde las partes tuvieran mayor libertad pudieran parecer paradójicas. Apunto algunas aquí que merecerían cuando menos pensar en eliminadas, desreguladas o redefinidas:
Excedencia voluntaria ¿tiene sentido que una empresa tenga la obligación de reservarle a alguien sin ninguna causa la posibilidad de regresar a la misma de forma preferente?
Seguridad Social, el pago directo de las cantidades, en su mayor porcentaje por la empresa sin que el trabajador lo visualice da la sensación de no contribución, sería bueno que se incluyera como parte de la retribución para ser descontada y así observar el coste real de la prestación del servicio.
Absentismo laboral, ¿tiene sentido que un empleado que no acude al trabajo reciba la misma retribución y compensación que aquél que está aportando valor?
Permisos retribuidos, la regulación de la misma en los convenios hace que haya situaciones absurdas cubiertas y otras que sería conveniente cubrir no puedan serlo por el abuso que provocarían, seguramente sería más adecuado conceder mayor libertad a las partes.
Convenios Colectivos, la libertad de las partes para llegar a acuerdos diferentes a lo regulado en un convenio sectorial o de empresa debería ser posible, las partes son las soberanas para acordar esa relación dentro de los márgenes de la legislación.
Horarios y calendarios, el encorsetamiento de determinadas regulaciones hacen inviables muchas veces la posibilidad de crear empleos y prestar servicios que aportan valor y mejoran la productividad.
Huelga, la ley permite con absoluta impunidad que cualquiera pueda conculcar los derechos de los ciudadanos por una reivindicación más o menos justa, los piquetes y otras actividades autorizadas por la actual ley hacen de la huelga un recurso fácil y no un “último recurso”, deberían existir otros mecanismos de reivindicación y debate mucho más modernos y no sólo éste que aparece como una “espada de Damocles” en cada discrepancia laboral.
Tribunales laborales, la concepción y praxis que los juzgados laborales hacen de la propia legislación impide muchas veces el normal desenvolvimiento de las condiciones de trabajo, la gratuidad y facilidad de acceso por cualquier discrepancia a la instancia judicial hace que la situación actual sea de tremenda judicialización de las relaciones y por tanto de desconfianza de las partes en las relaciones laborales con las implicaciones que ello tiene, y por supuesto con los costes adicionales para las arcas públicas y por lo tanto para todos nosotros que con nuestros impuestos sostenemos el aparato judicial.
Indemnizaciones por despido, ¿realmente cuál es el origen de las indemnizaciones? En un principio trataban de proteger las tropelías de los empresarios de un mercado laboral poco desarrollado, hoy en día se han convertido en una rémora por la que es poco menos que imposible despedir a un empleado que no está cumpliendo con su obligación. ¿Tiene sentido?
Hay otras muchas más que las abordaremos en otra ocasión y por supuesto encantado de que abramos un debate en la conveniencia o no de abordar estos aspectos.

En estas Fechas...

2011-12-23T17:59:00.000+01:00

No sería de recibo el día 23 de Diciembre plantear un tema que obligara a concentrar el trabajo de demasiadas neuronas, ocupadas en estos días a otros menesteres más lúdicos. Por otra parte, estas fechas invitan a hacer balance y a pensar en el futuro, y a posicionarnos emocionalmente en esta encrucijada.

Quisiera hacer una reflexión que viene al caso: la capacidad del ser humano de recuperar la ilusión y el optimismo, dejando momentáneamente de lado los nubarrones, no porque – objetivamente pensando - todos tengamos muchos motivos concretos para ello, si no porque culturalmente estamos entrenados en hacer un voto de confianza a la humanidad por lo menos durante unos días al año. Lo que resulta interesante es que todas las culturas forjan estos oasis emocionales mediante rituales, que sirven de cohesión, de recuperación, y de protección colectivas.

Esta constatación ha sido para mi un paradigma que ayuda a entender la morfología de la confianza, de la resiliencia, y del pensamiento positivo, que no sin muchísima dificultad intentamos transmitir en cursos y talleres de motivación. La premisa es que muchos de nuestros sentimientos positivos – los que nos ayudan a creer en nosotros mismos y que nos sirven de faro cuando acechan tinieblas - son forjados por el ritual, son valores que forman parte de nuestra conciencia colectiva, y si no hemos pasado por este aprendizaje en la infancia, nos resulta harto difícil – como individuos – construirlos y transformarlos en hábito desde la pura razón.

Porque no nos engañemos: creer en el futuro, en nosotros mismos, cuidar de nuestra auto-confianza y estimarnos, si no se transforma en hábito y en disciplina, termina por diluirse. Hay que sacarle brillo a esta capacidad que tiene el ser humano por apostar por el futuro y proyectarse en él, no como quien saca la plata para las ocasiones especiales, si no como el que sale a correr y cuida su alimentación para mantenerse en forma.

Mantengámonos en forma entonces, practiquemos este hábito durante 2012, que nos traerá sus retos, que superaremos.

Os deseo a todos unas Felices Fiestas, ¡y un 2012 estimulante…en el buen sentido, claro está!

Lo bueno, enemigo de lo mejor.

2011-12-21T09:27:00.000+01:00

Frase típica que solemos utilizar muchas veces para indicar que, a pesar de que el resultado no va a ser del todo lo que queríamos, más vale empezar a hacer que esperar a unas condiciones idóneas que no se sabe si se darán.

De esta forma se procura hacer un buen trabajo, un buen proyecto o conseguir parcialmente un objetivo ya que la alternativa es esperar para hacer un trabajo o proyecto excelente o conseguir plenamente un objetivo imposible. En cierto modo no es sino una interpretación del tan manido “más vale pájaro en mano…”

En Recursos Humanos y, especialmente, en Consultoría suele ser una norma muy frecuente a la hora de abordar proyectos. Aún recuerdo, casi con nostalgia, un proyecto de hace más de una década. Se trataba de asesorar a un Comité de Dirección de la implantación de modelos de gestión de Recursos Humanos más modernos y actualizados que los que tenían en aquel momento. En muchas ocasiones, cuando planteábamos un cambio significativo en algún proceso el propio cliente lo rechazaba con el argumento de que “eso es como pasar de ‘pepito’ a ‘Don José’”. Y con el argumento del Pepito a Don José solo llegaron a ser consideradas viables menos de la mitad de las propuestas originales.

Entre lo mejor, el “Don José”, y la situación actual, el “pepito”, existen suficientes grados intermedios de mejora significativa que son pasos que se pueden dar ya que no suponen una ruptura con lo anterior o una aspiración a tal perfección que hasta que no se den todas las condiciones no se puede empezar. Hasta ahí, bien.

La otra cara de la moneda es la utilización de la expresión para justificar cualquier chapuza, bien ideada pero mal aplicada, que se da en nuestro país. Con la excusa de que lo mejor es enemigo de lo bueno, cualquier sandez que se haga en el ámbito de los recursos humanos está no solamente justificada sino exenta de toda crítica. Y debemos reconocer que los directivos y consultores de Recursos Humanos, en ocasiones, tendemos al victimismo de la impotencia y nos conformamos con hacer un pequeño gesto inútil, ineficaz y que socava nuestra imagen.

En coaching ontológico se suele hacer una distinción entre la búsqueda de la perfección y la búsqueda de la excelencia. La primera sigue, en cierto modo, el paradigma de “lo mejor” y genera dos tipos de actuación: si no es lo mejor ni siquiera lo intentamos o, alternativamente, lo que hemos hecho no vale para nada porque no es perfecto. Es un magnífico paradigma para instalarse y residir en la impotencia o en la frustración. Es el paradigma de la justificación.

La segunda, sigue, en cierto modo el paradigma de lo bueno pero con un matiz de exigencia muy importante. La búsqueda de la excelencia consiste en vivir una satisfacción plena por lo que has hecho o conseguido (independientemente de si es mejor o bueno o simplemente mediocre) y marcarte la meta de hacerlo mejor la próxima vez. Nunca te sientes frustrado porque valora positivamente lo conseguido. Nunca te acomodas porque la exigencia de mejora es continua.

Esa exigencia está muy alejada de la conformidad con cualquier chapuza porque no se podía conseguir lo mejor. Implica que lo conseguido es, por definición, insuficiente para la próxima ocasión.

Pepito, estando contento con su nombre, puede proponerse que le llamen Pepe y cuando lo haya conseguido sentirse orgulloso y proponerse que le llamen José… queda un largo camino hasta el Excelentísimo, Ilustrísimo y Augusto Señor Don José pero que paso a paso, podrá recorrerse.

Impacto del 2.0 en la Dirección de Personas

2011-12-13T10:17:00.004+01:00

Como ya comentaba hace unas semanas Eugenio de Andrés en su post titulado ¿Por qué los Dptos. de RRHH no apuestan por el 2.0? (ver http://toptenhrs.blogspot.com/2011/11/por-que-los-departamentos-de-rrhh-no.html); es un tema que debemos abordar y que por mucho que algunas organizaciones pretendan ponerle puertas al campo es una realidad que no podemos obviar.

Debemos recordar y ser conscientes de "que se ha dado la oportunidad de dar un mayor grado de participación a todo el mundo" y, en consecuencia, ahora no podemos cortar esa posibilidad sino que tenemos que aprender a manejar una realidad diferente. Por tanto, el problema no es el 2.0 en si o el 3.0 que ya algunos apuntan, sino en nuestras reacciones frente a esta realidad.

En este sentido, quería recordar el significado del 2.0 y, por ello, podemos hablar de dos enfoques: 1º) el tecnológico (las aplicaciones), que no es otra cosa que poder hacer ciertas cosas que hasta hace pocos años no se podían hacer y; el 2º) el social que es, realmente, el que está impactando y empezando a transformar las organizaciones. Este enfoque social está representado por una actitud hacia los demás en el sentido de compartir, interactuar y ser accesible a todos.

Hay muchos impactos que se podrían comentar y me gustaría destacar dos de ellos: en las estructuras organizativas y en la empleabilidad de las personas. Respecto al primero, el aplanamiento de las estructuras tradicionales en un hecho, cada día de diferentes maneras se van acortando los pasos y los tiempos para conectar los diferentes niveles dentro de la organización y, al mismo tiempo, se generan espacios abiertos al conocimiento y con la posibilidad de hacerlos accesibles a todos los empleados.

Respecto al segundo, creo que el 2.0 es un aliado para las organizaciones para hacer realidad esa frase tan usada de "que las personas son el activo más importante para las empresas" y se puede convertir en un medio para ampliar las políticas existentes en la gestión y dirección de personas y poner en práctica otras nuevas que hasta ahora no eran posibles contribuyendo a desarrollar y ampliar la empleabilidad de los empleados. Ademas, se conseguirá aportar mayor valor al negocio porque las personas estarán más centradas en hacer aquello que saben hacer bien y en aquello que podrían hacer mejor.

Para concluir, esta realidad que ya está aquí ha venido para quedarse. Por ello, este cambio de modelo de entender el mundo de la empresa es real. La intensidad en la comunicación, el enorme volumen de información, la notoriedad-publicidad y la facilidad de acceso a los demás son algunas de las claves que deberemos incorporar para aprender a liderar de otra manera nuestras organizaciones. !!Desde luego, todo un reto¡¡

Lo “New normal”

2011-12-07T19:19:00.000+01:00

He quedado con mi amigo. Sí, uno de esos amigos con los que no te irías de copas pero que ya hace años descubrí que se había convertido en uno de los buenos, lentamente, sin ir de juerga, ni haber estudiado juntos ni compartido batallitas de la mili. Simplemente por estar ahí siempre, escuchando y opinando de manera leal y generosa. Algún día deberé reflexionar y escribir sobre lo que realmente hace a un amigo diferente...

Siempre me ha gustado verme con él. Tiene esa sabiduría fruto de un buen nivel cultural, alta experiencia profesional pero sobre todo, mucho criterio personal y una excelente herencia genética...a este lo de listo le viene de familia, sospecho.

De cada encuentro con él me quedo con alguna de las perlas con las que me obsequia.“El pesimismo hay que dejarlo para tiempos mejores” “Éxito sólo va antes que trabajo en el diccionario”, “Cuando me analizo me deprimo pero cuando me comparo...sonrío un poquito” y...finalmente hoy acabo anotando en mi libreta su respuesta a dónde se ve a medio plazo: “Vivo en plena post-crisis financiera, (o crisis post-financiera, anoto yo) en el día posterior a la hecatombe que acabó con el mundo que conocíamos y hace ya tiempo que salí del túnel...”

A medida que repaso algunas de sus frases, unas cultivadas y otras apropiadas, detecto una evolución en su manera de pensar: Realismo, Lucha, Resultados y, finalmente, Realismo. Una evolución personal ante lo que supone esta crisis que tanto nos está transformando y que dentro de siglos nuestros descendientes, si es que no hemos acabado antes con este planeta, estudiarán. Debemos quitarnos de la cabeza la creencia de que después de la crisis volveremos a la “normalidad”, comenta. Después de la crisis el mundo occidental, tal y como lo conocemos, no será como era antes. Una vez reparados los estragos del Tsunami el paisaje no tendrá el mismo aspecto que antaño. Será diferente y, durante mucho tiempo, peor que el anterior.

En Internet está haciendo fortuna un concepto del que hasta hace poco nunca había oído hablar, el término “new normal”. Cada vez se oye a más gente emplearlo para referirse al hecho de que los estándares de comparación están cambiando o es preciso marcar otros nuevos para subrayar que conviene empezar a listar, a identificar como tales y a consolidar como nuevos paradigmas del mundo en el que viviremos en los próximos años. Me refiero a “new normal” relacionados con niveles de productividad, de esfuerzo, de consumo, de tiempo libre, de relaciones laborales y mercantiles, de relaciones interpersonales, etc.

Sólo como provocación, ¿Cuál es el objetivo del benchmarking si en lugar de compararnos con la perfección lo hacemos simplemente con la competencia? ¿Cómo lograrán los franceses, por ejemplo, seguir cobrando más y trabajando menos (esto no sólo le pasa a los franceses) pero seguir fabricando los coches en su país y vendiéndolos en China?

Tunez, Libia, Egipto, Yemen (pronto Siria y otros), Italia, Grecia, Portugal, Irlanda, Islandia y España han visto caer sus gobiernos en menos de un año. Unos porque sus ciudadanos a través de los medios de comunicación tienen envidia sana del bienestar de sus vecinos de arriba mientras que los otros no son capaces de garantizar la continuidad del bienestar disfrutado hasta el momento y tienen miedo de acabar como sus vecinos de abajo.

Otro amigo mío, más socarrón que el inspirador de este artículo considera que el principal “new normal” es que en poco tiempo viviremos como han vivido los chinos en los últimos 50 años mientras que ellos vivirán como nosotros lo hemos hecho durante este tiempo.

5 principios para vender más. 'Sales Coaching'

2011-11-29T17:59:00.008+01:00

Una de las primeras ideas que me viene a la cabeza cuando alguien me habla del ‘sales coaching’ es la del vendedor de feria: “Convierta a los miembros de su fuerza de ventas en ‘sales coaches’. La solución definitiva. Deslumbrará a sus clientes, reducirá sus costes, tendrá una plantilla más feliz y su cuenta de resultados le sonreirá” Lo segundo que visualizo, es el pensamiento sobre el daño que hacen las modas a modelos realmente exitosos. Cómo creo que es el caso. He podido comprobar en los últimos meses, y no sólo en un sector, que el 'sales coaching' funciona.

Después de una década hablando de coaching, empezamos a distinguirlo del entrenamiento, de la pura formación para el desempeño. Ver artículo de Montse Mateos en Expansión

http://www.expansion.com/2011/11/23/empleo/desarrollo-de-carrera/1322072317.html

Nada tiene que ver el coaching con la formación o con el asesoramiento, como nada tiene que ver el entrenamiento o la formación en ventas con el ‘sales coaching’.

Detrás de un proceso de ‘sales coaching’ hay principios muy relacionados con el individuo y poco con la formación.

Todo modelo comercial requiere que las personas que lo vayan a ejecutar tengan o adquieran las competencias necesarias para su implantación; para ello se precisa de un modelo formativo. Igualmente, todo modelo comercial necesita que las personas que lo vayan a ejecutar, además de ser competentes, tengan el carácter, la fuerza, la manera adecuada de actuar para llevarlo a cabo; para ello se precisa un modelo 'sales coaching'.

Es en el punto anterior donde se produce la diferencia entre el ‘sales coaching’ y la formación de ventas. En el primer caso se potencia a las personas para que adquieran una nueva y más eficaz forma de actuar ante la venta, mientras que en el segundo se proporciona a la persona nuevos conocimientos sobre cómo vender, que aplicará con su conducta habitual.

Sí, el ‘sales coaching’ funciona, no es el tónico milagroso de los buhoneros, es como un ibuprofeno para el dolor de cabeza.

Al igual que en el coaching, se trata de que cada persona se vea enfrentada con las limitaciones que se autoimpone para alcanzar un reto concreto. Para conseguirlo, el coach hace aflorar sus creencias mediante la reflexión que surge de las preguntas o de la provocación que nace de mostrar las contradicciones que cada uno llevamos. En el proceso de ‘sale coaching’ esto se ha de aplicar sobre un entorno concreto, el modelo comercial y, sobre un objetivo palpable, vender más eficientemente.

Por lo tanto, ‘sales coaching’ es algo más que coaching. Es un proceso de aprendizaje conductual que tiene 5 pilares básicos:

Dotar a la fuerza de venta de la mayor capacidad posible de influencia y persuasión sobre el cliente, actual y potencial. El manager de ventas debe liderar a sus equipos en el mismo sentido. Dotar de capacidad para ganar la autoridad y no restarle responsabilidad son las claves. ¿Qué gana un manager por no hacer esto? ¿Qué está sintiendo para creer en lo hace, pero que no es la realidad que el equipo percibe? ¿Cómo alguien va a ganarse la autoridad del cliente si no la tiene ante su manager?
Establecer un proceso de coaching continuo, fijado dentro de los procesos comerciales. Esto ha de traducirse en un nuevo tipo de ‘conversación’ con el equipo y dentro de él. Las conductas que la fuerza de ventas reproduce en las reuniones comerciales con sus managers, en las reuniones de equipo, o en su coordinación con el necesario apoyo de otras áreas de la organización, han de cambiar. Cuando cambien esos comportamientos también cambiará su manera de relacionarse con el cliente. ¿Cuál es el grado de asertividad de cada persona de la fuerza de ventas? ¿Qué le impide decir NO? ¿Se siente escuchado? ¿El
manager le escucha? ¿Qué entiende el manager por escuchar si la realidad le dice que no lo hace?
Estructurar un proceso de monitorización durante los meses de implantación del proceso. Algo a lo que no se le ve utilidad termina por morir. La vía para saber si algo es útil es la continua monitorización del proceso. Un proceso de monitorización basado en conductas percibidas por cada una de las partes, desde el cliente hasta el director, pasando por los managers y los gestores comerciales.
El aprendizaje debe establecerse sobre situaciones reales, sobre las barreras que la fuerza de ventas enfrenta en su día a día, sobre los problemas que provocan sus quejas y, a partir de esas situaciones ayudarles a tomar acción sin robarles protagonismo. Es deber del líder y no del coach externo, bucear en el qué le está pasando al gestor comercial para visualizar esas situaciones, la mayor parte de las veces, como barreras y no como oportunidades. Para ello el líder debe de diferenciar entre la acción, los resultados y las personas que tienen que conseguirlo. Una fuerza de ventas envuelta en el pensamiento positivo encuentra soluciones, es más creativa y activa.
Perseguir y perseguir el objetivo. Las ventas. Los ‘KPIs’ para alcanzarlas. El cliente, el gestor comercial o el manager, como personas que son tienden a esconderse detrás de las dificultades, aceptan y emiten excusas. Sin percibirlo cambiamos los objetivos principales por otros de menor rango. Vamos a hablar con un cliente y terminamos por centrarnos en sus problemas exclusivamente perdiendo el objetivo para el que inicialmente invertíamos nuestro tiempo. Intentamos comprometer, al cliente o a un miembro del equipo, en alguna acción y finalmente la imponemos, olvidando el objetivo, coartando la libertad y con ella la posibilidad de la motivación. Todo ha de hacerse con un objetivo claro y medible.

Un proceso de ‘sales coaching’ transforma la cultura, transforma la conducta de las personas que son imagen de nuestras organizaciones ante el mercado en el que competimos. Ahora bien, sólo han de aplicarlo aquellos que confían en sus equipos, que son conscientes que tendrán que tomar alguna decisión difícil, que creen en los resultados no únicamente a cortísimo plazo y sobretodo que aceptan que las cosas se pueden cambiar, por muy difícil que sea. Si esto no es así, mejor será invertir en lo de siempre, que por otra parte nunca está de más.

RRHH 2.0: Las redes sociales verticales o especializadas

2011-11-28T02:45:00.004+01:00

Las redes sociales verticales son también llamadas redes sociales especializadas.
Se caracterizan porque buscan una especialización, que es la clave de su éxito.

Están empezando a aparecer progresivamente redes verticales de muy diverso tipo, redes sobre apasionados del motor, informática, marketing, cocina, etc.

Las redes sociales verticales son infinitamente efectivas en la selección de talento, ya que, por ejemplo, un candidato apasionado de las motos encontrará mucho más rápido una empresa en una red social de esta temática (Moterus) que en Facebook y para un profesional de recursos humanos le será más fácil contactar con este candidato. Gracias a las redes verticales, las empresas pueden dirigirse a un perfil objetivo según su sector.

Tanto los candidatos como las empresas pueden buscar en la Red las redes sociales especializadas que mejor se ajusten a sus intereses. Podemos utilizar el buscador Google, pero también podemos utilizar: Blog Search Google, Technorati, Icerocket, Bitacoras.com o Blogpulse, entre otros.

Usos más comunes en la atracción y selección de talento

Búsqueda directa de candidatos según sector/especialización: de este modo los empleadores pueden realizar una búsqueda directa de talento según el sector concreto que desarrolle su organización.

Algunos ejemplos de redes sociales verticales o especializadas:

 MOTERUS: http://www.moterus.es para profesionales y aficionados
a las motos. En el libro “El talento está en la red”. LID se menciona que la empresa Piaggio utiliza esta red social para reclutar talento.

 PING: http://www.apple.com/es/itunes/ping es la red social de Apple
para música en iTunes.

 CINEMAVIP: http://www.cinemavip.com para profesionales del área
audiovisual.

 INNOCENTIVE: http://www.innocentive.com es una red social para profesionales especializados en desarrollo de proyectos tecnológicos.
Tiene más de 90.000 usuarios. Un ejemplo de empresa que utiliza esta red social es P&G para captar talento especializado en I+D. Incluso es posible trabajar en P&G sin estar contratado en su plantilla, ya que esta empresa ofrece una compensación económica a los profesionales de esta red que colaboren en algunos proyectos específicos de I+D.

 STRATOS: http://www.stratos-ad.com es una red social para desarrolladores. Allí podemos encontrar un conjunto de perfiles profesionales especializados en el desarrollo de aplicaciones: grafistas, músicos, programadores.

 RAPTR: http://www.raptr.com especialmente diseñada para aficionados a los juegos de ordenador.

 ESANUM http://www.esanum.es para médicos.

 TICKET 2 LAW http://www.ticket2law.com para abogados: conecta recién licenciados en Derecho con empresas, despachos y universidades. En el libro “El talento está en la red”. LID se menciona que el despacho de abogados Gómez Acebo & Pombo utiliza esta red social para reclutar talento.

 BYTEPR http://www.bytepr.com para los profesionales de la comunicación.

 UNIVERSIA: http://www.universia.es para universitarios y personal (profesores, investigadores) de las universidades. Ofrecen ofertas de empleo, becas, etc.

 DISCAPNET: http://www.discapnet.es es el portal para personas con discapacidad. Han creado Xtalento (www.portalento.es) portal de empleo de Fundación ONCE donde las personas con diversidad funcional pueden acceder a una gran oferta de puestos de trabajo e incluir su currículo.

Amparo Díaz-Llairó
Socia-Directora de Global Human Capital Group www.globalhumancapitalgroup.com
Autora libro “El talento está en la red” LID Editorial. www.eltalentoestaenlared.com

¿Por qué los Departamentos de RRHH no apuestan por el 2.0?

2011-11-21T09:00:00.000+01:00

Sobre este tema se estáhablando mucho últimamente en la red, fruto de que los “dospuntocertistas”llevan ya años disfrutando, y a veces sufriendo todo hay que decirlo, de estanueva generación de internet. Poco a poco la innovación se torna en impacienciay el mono 2.0 les va pidiendo más, pero mientras las organizaciones, que síestán haciendo sus pinitos en el ámbito de los clientes, en el campo de suspersonas lanzan con cuentagotas iniciativas relacionadas con el social media, apesar de que España es el tercer país del mundo en utilización y participaciónen las redes sociales.

Yo sí creo que la nuevageneración de internet, el mundo 2.0, va a producir un cambio en la forma en laque se gestionan las personas hoy en día en las organizaciones. Pero tambiéncreo que ese cambio no se va producir mañana. La tendencia social, la incorporaciónde las nuevas generaciones al mercado laboral, su escalada en la jerarquía delas empresas, la batalla por el talento a la que nos vamos a enfrentar en unosaños y la necesidad de comprometer a los profesionales con un proyectoempresarial son algunos de los drivers que van a forzar este cambio, que ya loestán haciendo, pero poco a poco. Esto obliga como apunta José Luís del CampoVillares (si lo queréis seguir en Twitter su usuario es @JoseLdelCampo) que “niel 2.0 se puede meter con calzador ni los Departamentos de Recursos Humanos sepueden quedar anclados en el inmovilismo”.

El 2.0 provoca un granvértigo en las organizaciones, ya que el cambio de paradigma que conllevaatenta directamente al status quo de muchas políticas actuales de gestión depersonas. Pasar del “Control” a la “Gestión” es un salto gigantesco para muchasempresas. Pero es inútil resistirse. Hoy en día cualquier persona, empleado oexempleado, puede hablar públicamente en un blog, nominal o anónimamente, sobresu empresa, sobre sus directivos… sobre sus vergüenzas. Y la reaccióntradicional de mirar hacia otro lado o tratar de acallarle utilizando abogados,no sólo no tienen ninguna utilidad, sino que además son contraproducentes. El2.0 no son herramientas tecnológicas. Estas son sólo el caballo de Troya parauna generación de valores como la transparencia, la colaboración, el diálogo,la diversidad, el compromiso, etc. que vamos a tener que implantar, sí o sí, enlas organizaciones.

Como decía C.S. Lewis elautor de Las Crónicas de Narnia, “El futuro es algo que cada cual alcanza a unritmo de sesenta minutos por hora, haga lo que haga y sea quien sea”. El futuro2.0 va ganando terreno inexorablemente, y en unos años va a ser un ejefundamental en la gestión de las personas. Ahora bien, cada Dirección deRecursos Humanos debe decidir si subirse hoy al tren 2.0 y hacer una transicióncontrolada, teniendo tiempo para ir adaptando la cultura corporativa y convirtiendoun cambio obligado en un factor diferencial de competitividad o bien, dejarseatropellar por él.

Hoy es una elección, mañana, sin duda, una obligación

SELF-HANDICAPPING

2011-11-19T01:29:00.005+01:00

Estaba ayer en plena lectura de un libro en inglés y de repente apareció esta palabra, cuando empecé a pensar en la correcta traducción al español, lo primero que pensé es en “autolimitación”, si bien, lo que parece que podría ser la traducción literal es “auto discapacitación”, en ambos casos la traducción pierde fuerza y movimiento. La traducción sin el gerundio, no acababa de convencerme ya que éste le da un sentido más de actividad y movimiento a la acción mencionada. En este momento, pensé en una frase que oí hace tiempo y que comparto con vosotros “el que mata el tiempo no es un asesino, sino un suicida”, y conectando este pensamiento con el concepto de Self-Handicapping quizás podríamos traducir de una forma libre como “autolesión” o “autolesionándose”. El concepto aparece en el libro como uno de los claros limitadores a la asunción de responsabilidades y por consiguiente a la posibilidad de conseguir buenos resultados tanto en el ámbito personal como profesional. Al final nosotros somos nuestros peores enemigos. La autolimitación se convierte en autolesión porque nos hacemos daño a nosotros mismos por nuestra falta de sana ambición y ganas de superación. ¡Cuántas veces he oído esa frase! “Lo hicieron porque no sabían que era imposible”. Tomar riesgos en el ámbito organizacional supone exponerse, y eso puede remover nuestro “status quo”, y hacer tambalear uno de los objetivos muy comunes que es: Preservar nuestra propia imagen. Además nos gusta sentirnos bien con nosotros mismos y con nuestras habilidades y la mejor manera es no ser muy auto-exigentes, porque esto puede dejar al descubierto de los demás nuestras limitaciones o simplemente sentirlas nosotros mismos, aunque a nuestro alrededor no se estén dando cuenta, con lo que la solución fácil es reducir nuestros niveles de exigencia. Un estudio de Michael J. Strube “An Analyisis of the Self-Handicapping Scale” trataba de demostrar que una conducta autolimitante afecta de forma directa en los resultados de las diferentes tareas.
Si nos preocupamos demasiado de mantener nuestra imagen delante de los demás, estaremos perdiendo una gran oportunidad de exigirnos a nosotros mismos, y celebrar la consecución de algunos de los retos que nos hayamos planteado. Por otro lado, deberíamos pensar que, en la mayoría de los casos, los demás de lo que realmente están preocupados no es de la imagen de otros sino de la suya propia. Realmente al final lo que de verdad debería importarnos es nuestra superación diaria y conseguir con ello un entorno mejor, ya que eso es lo que se nos acabará reconociendo y nos evitará que nuestro foco esté en objetivos de corto plazo y muy fútiles. Uno de los secretos de dirigir personas es precisamente el arte de saber encontrar el equilibrio entre la exigencia y la consecución de resultados y nuestra propia autoexigencia. La próxima vez que tengas que abordar una situación complicada, que seguramente será muy pronto, piensa en tu gran capacidad y ganas para resolverlo y verás cómo además tendrás la mente mucho más abierta para encontrar la mejor solución para todas las partes implicadas.
Por cierto, y para terminar, muchas de estas actitudes, algunos autores (Bowlby) conectan el estilo parental con la actitud adulta posterior y por tanto con el fenómeno del Self-Handicapping dependiendo de si los padres adoptaron una postura más de sobre protección o más liberal. En cualquier caso y esta es la pregunta que me vengo haciendo ¿cuál es la razón para que los españoles nos autolesionemos, perdón quise decir auto-limitemos menos, y eso ayude a las empresas en su posicionamiento de marca.

Liderazgo y el nuevo Windows

2011-11-15T10:08:00.006+01:00

En serio, ¿alguien pretende ejercer el liderazgo en su organización sin conocer la última y más sofisticada versión de Windows?

Sí. Por nueva versión Windows entiendo la que te acaba de instalar el informático de tu empresa un sábado por la tarde, a traición y cuando no mirabas.

El lunes siguiente has estado, alternativamente, intentando trabajar e intentando adaptarte a la nueva versión pero, en realidad, has pasado todo el lunes “enfadándote” (eufemismo, la palabra que todos conocemos es otra más directa y dura) con tu ordenador, con el Windows, con Microsoft, con Gates y con la madre del informático que justo ha tenido que escoger este fin de semana para hacerte la faena. Entre “enfado” y “enfado” has estado buscando ese botón que hacía no se qué en un documento, te permitía abrir otro y trabajar sobre ambos o aquella aplicación de power point que cambiaba determinado aspecto del rótulo sin afectar el resto...

Es curioso como un Director Financiero (o de Logística, o de Producción, o de Márketing, o de…) en vez de estar Dirigiendo las Finanzas de la Compañía se entretiene en explorar y conocer una herramienta que 48 horas antes dominaba perfectamente.

La pregunta del millón que se hace todo directivo cada cierto tiempo es: ¿porqué me tienen que cambiar de versión cada seis o cada dieciséis meses? Además de la obvia respuesta (generar más cash en licencias a Microsoft) se nos dice que es mejor y que ahorra tiempo.

Es posible que sea mejor pero la versión anterior era más que suficiente para las necesidades del directivo.

Es posible que sea más rápida pero ¿en realidad ahorra tiempo? ¿Cómo es posible que ahorre el tiempo que está invirtiendo el directivo en conocer las nuevas prestaciones? Total, esta nueva versión va a durar dieciséis meses, transcurridos los cuales, el directivo tendrá que volver a invertir horas y horas (y enfados tras enfados) para adaptarse al nuevo Windows.

La reflexión final es ¿Cómo se le puede pedir al Director Financiero que ejerza el liderazgo en su área si cada seis o dieciséis meses tiene que dedicar su tiempo, inteligencia, atención, esfuerzo y cuidado a aprenderse una nueva versión de Windows? Sin olvidar las referencias que suele hacer a las entrañables madres de los informáticos de la empresa.

La Navegación y el Aprendizaje"

2011-11-14T16:24:00.004+01:00

"La Navegación

y el Aprendizaje"

En esta ocasión quiero acordarme de mi tocayo Javier (Almirante) y de José Manuel (Capitán de Guerra) que llevan iniciada una travesía por las turbulentas y apasionantes aguas de los proyectos in company. Junto con el resto de la tripulación (Comandantes, Capitanes, Guardamarinas y nuevos grumetes) estamos trabajando como un autentico equipo de alto rendimiento.

Os adjunto un link donde podéis seguir el cuaderno de Bitàcora de esta fenomenal singladura:

http://www.persona.com.es/1787/30-dias-de-navegacion/

Esta forma tan singular de contar las cosas me ha recordado la importancia del uso de las metáforas, de la asociación de conceptos e ideas con personajes, aventuras simuladas e historias épicas con los aprendizajes derivados de las situaciones que vivimos cada día en nuestros proyectos en las organizaciones.

Esta forma de recodar y fijar conceptos elementales, claves del aprendizaje, no son solo necesarias sino que se tornan en una forma mucho más amena y atractiva para el que está trabajando y desarrollando nuevas vías de mejora. Además, son una forma única de dejar un legado de lecciones aprendidas sobre como abordar ciertos temas en proyectos de desarrollo de personas y organizaciones. Me ha parecido muy acertada esta vinculación con el mundo de la navegación por la elevada variedad de conceptos (Bitácora, Derrotero, Brújula, Escuadra, Singladura...) con los cuales se puede trabajar haciendo comparaciones e ilustrando historias sobre aprendizaje, acción y reflexión.

Por ello, mi reconocimiento a la labor de mi tocayo y a la tripulación de la cual formo parte. En este sentido, animo a todos aquellos jefes que capitanean proyectos sean del tipo que sean que hagan, con mayor frecuencia, reconocimientos públicos a la buena labor de sus equipos. En los tiempos que corren andamos sobrados de alarmas por la dichosa crisis y escasos de agradecimientos por las cosas bien hechas.

La hora de los estrategas

2011-11-04T12:26:00.003+01:00

Los tiempos que corren están influyendo, que duda cabe, en lo que se espera de quienes mandan. Hoy más que nunca es tiempo de líderes, tiempo de aporte de sentido, de meta y de saber encender ese fuego en el corazón de la gente, esa ilusión y esas ganas de esforzase que tan necesarias son.

Esta doble función del líder como generador de sentido, de meta y fuente de ilusión es, a mi juicio, la esencia de lo que se espera de él. Ambos aportes son –al menos en el papel- de igual importancia. Tan falso resulta el líder que marca meta pero deja fría a la gente como aquel que la enciende pero la deja en la oscuridad en lo que respecta al camino a recorrer y la meta a conseguir.

Dicho esto y sentado el principio de que el mejor líder es aquel que consigue un óptimo equilibrio entre ambas aportaciones mi impresión es que estamos viviendo una época de ligero pero claro predominio de la primera aportación. Los líderes lo son hoy por su capacidad de aporte de sentido y de finalidad. Quien sepa adonde hay que ir y luego dé razón de ello, arrastrará voluntades.

Estamos, al menos en nuestro entorno cercano, (el europeo, el occidental en menor medida) echando en falta líderes “clarividentes” en el mejor sentido de la palabra y en su acepción más centrada en lo empresarial posible. Líderes a los que seguir porque demuestran que saben adonde van. El desconcierto social es grande y el desconcierto en la mayoría de las empresas (también en la Administración) es enorme. Nos vemos mirando a quien nos dirige (en cualquier ámbito) y le vemos dando vueltas y pegándose contra las paredes.

El título que doy al blog tiene su origen en estas previas reflexiones. Mi impresión es que estemos donde estemos toca ahora ejercer de estrategas. Pensar a medio plazo cuando todos están pensando en el corto, aprovecharse de los desequilibrios regionales y salir a vender fuera, aliarse y saber negociar acuerdos, reinventar el negocio en donde estábamos tan divinamente hace unos años…

Ya estemos en la cúspide de una Organización como CEO, ya al mando de una unidad intermedia, de un departamento o de un humilde equipo de personas con una función definida dentro de la Organización ahora se trata de responder a tres preguntas con respuestas de alta calidad y rápidamente, sin dudar:

1. Si desaparece tu empresa (tu departamento o tu humilde equipo) ¿a quien le importaría y por qué?

2. ¿Cuáles de tus sus clientes te echaría más de menos y por qué?

3. ¿Cuánto tiempo haría falta para que otra empresa, otro departamento u otro humilde equipo ocupara el vacío que dejarías si desaparecieras?

Estas tres preguntas nos las hizo un viejo profesor en un curso de alta dirección. Los participantes éramos todos CEOS o altos directivos de empresas europeas y norteamericanas. Escuchamos las preguntas sonriendo. Cuando nos invitaron a responderlas refiriéndonos a nuestro caso, nuestra empresa, nuestro departamento, nuestro humilde equipo, la cosa cambió: no era ni mucho menos sencillo responder a ninguna de ellas en poco tiempo; Quedaron como deber a realizar.

Si el CEO no es capaz de responderlas el mercado le echará, si el jefe departamento o el del humilde equipo de personas no hacen lo mismo con las suyas a su nivel acabarán desapareciendo con una enorme rapidez.

Internacionalizarse o morir ¿estamos preparados?

2011-11-03T09:01:00.004+01:00

La semana pasada se celebró en Bilbao el Congreso de CEDE (Confederación Española de Directivos y Ejecutivos) en el que intervinieron primeras figuras empresariales como César Alierta, Brufau o Ignacio Sánchez Galán. Si algo quedó claro en sus intervenciones fue la necesidad imperiosa de las empresas españolas de internacionalizarse o de lo contrario están condenadas al estancamiento en un mercado local en plena crisis.

Coincido plenamente con ellos. De hecho, las empresas que están superando la situación actual son las que exportan o las que tienen una buena parte de su actividad en otros países.

Dicho esto, las dificultades que veo en las empresas que lo intentan no provienen de las barreras de entrada en el pais, de la fuerte competencia o de la falta de competitividad de nuestros productos o servicios. La principal barrera es la falta de mentalidad, de visión y de preparación internacional de empresarios y directivos. Lo desconocido da miedo.

Hay una diferencia radical de mentalidad entre ser "una empresa española que exporta" o "una multinacional española". Por ejemplo, hace poco estuve en un encuentro internacional de directivos de una "multinacional española" ... ¡y se hablaba en catalán! El propio Director General decía que si en un par de años seguían así, es que tenían un problema. El problema no era el catalán .. es que no fuese en inglés,

Las empresas con mentalidad, visión y preparación internacional:

- Hacen los Comités de Dirección en inglés

- Tienen uno o varios primeros ejecutivos de otra nacionalidad

- Usan la videoconferencia como herramienta habitual

- Saben dónde está Singapur y que es la capital de Asia-Pacífico

No es un tema fácil, y es un reto para todos, para las empresas, para el pais y también para los profesionales y los consultores:

- ¿Nuestras Universidades tienen mentalidad internacional? No

- ¿Las Escuelas de Negocios? Lo están intentando, aún les falta

- ¿Las empresas? Les falta mucho y es algo más que tener una política de expatriados

- ¿Los profesionales y consultores? Aquí se vive muy bien

En definitiva, las empresas, como el país, tienen la misma asignatura pendiente que todos los españoles ... ¡el inglés!

Ser parte del negocio

2011-10-30T10:48:00.003+01:00

Hace un par de semanas tuve la ocasión de participar en un foro de directivos de recursos humanos. En él tuve la ocasión de realizar una simulación en la que los participantes, agrupados en equipos, asumían el papel del equipo directivo de una empresa. Los accionistas querían que la empresa duplicara sus ventas y mantuviera el margen (EBITDA) en un plazo de tres años. Para ello, debían tomar decisiones estratégicas sobre la oferta de productos, el nivel de precios, los canales de distribución y las operaciones. Sus decisiones tendrían impacto en algunas métricas internas (productividad, compromiso de los empleados) y externas (satisfacción del cliente), y, por supuesto, en las ventas y el EBITDA.

Lo curioso del experimento es que todos los equipos tomaron decisiones que contribuían a alcanzar el objetivo señalado, ventas y EBITDA, aún cuando muchas de estas decisiones tenían un impacto negativo en la productividad y el compromiso de los empleados. Es más, todos los equipos lograron duplicar las ventas y casi mantener el margén, con un alto nivel de satisfacción del cliente externo pero con importantes impactos negativos en los indicadores internos.

¿Cuál es la conclusión? En mi opinión, la primera conclusión es que competir en un escenario como el actual requiere tomar decisiones que, en muchas ocasiones, pueden ser mal entendidas o pueden tener impactos negativos en nuestros equipos. Pero no hay alternativa ya que, como decía algún participante, de no hacerlo, más pronto o más tarde, la empresa hubiera tenido grandes problemas.

La segunda conclusión es que cuando estamos en una posición distinta de la de recursos humanos tomamos las mismas decisiones que otros directivos tomarían, sin preocuparnos su impacto interno. Por ello, deberíamos ser más comprensivos con las decisiones estratégicas que se toman en las empresas porque nosotros "hubieranmos hecho lo mismo".

La tercera conclusión tiene que ver con "ser parte del negocio". Si somos parte del negocio, ya sea porque participamos activamente en la toma decisiones estratégicas o porque entendemos claramente las claves de funcionamiento del mismo, la situación del entorno competitivo en el que se mueve y los retos a los que se enfrenta, seremos capaces de anticipar las decisiones a tomar y estaremos en mejores condiciones para proponer e implantar iniciativas que mitiguen su impacto en las personas y equipos de nuestra empresa. De ahí que aunque sea un tema recurrente tengamos que seguir pidiendo que debemos reforzar nuestro conocimiento del negocio porque ello nos permitirá convertirnos en mejores profesionales de recursos humanos.

Para finalizar, le pido a Jorge Cagigas, que moderaba el foro que añada, matice o complete lo que crea oportuno respecto a esta esclarecedora experiencia.

Si te doy la oportunidad ¿Por qué no la aprovechas?

2011-10-25T20:04:00.005+02:00

El pasado fin de semana, el semanario Expansión y Empleo titulaba uno de sus artículos “Trabajos que no encuentran dueño” http://www.expansionyempleo.com/ Es una realidad, casar la oferta y la demanda no es fácil.

Los procesos de selección continúan a lo largo de la carrera profesional, no acaban con el sí que desemboca en la firma de un contrato y la siguiente incorporación a un puesto.

Los desajustes no solo aparecen previamente a la contratación, sino que se suceden a lo largo de toda la vida profesional en la Organización. En función de las necesidades que encontramos se requiere que las personas se adapten a unos u otros objetivos. Al menos en el mundo de la empresa privada.

Falta de experiencia y de cualificación, tiene entre otros significados el querer minimizar el riesgo de "errar" en un proceso de selección, por otra parte totalmente lícito e inteligente. Igual que “tienes que cambiar tu estilo para adaptarte a los nuevos tiempos de la Compañía” no son más que sinónimos de “contamos contigo, haz el esfuerzo”.

Ese “contamos contigo, haz el esfuerzo” es interpretado por la persona que lo recibe de diferentes modos; por ejemplo:

Es una oportunidad, tengo la experiencia y los conocimientos, es cuestión de trabajar de manera diferente
Me han puesto en el punto de mira. Tengo que cambiar, ¿cómo lo hago? Todos estos años, ¿de qué han servido?

En el primero la aproximación a la nueva realidad, que generalmente se ve venir, pero no se quiere aceptar, es desde una posición de optimismo y de confianza en uno mismo, en la segunda todo lo contrario, el resentimiento o la futura resignación acechan.

Si a una acción de apoyo para adaptarse a un cambio en la Compañía surge como reacción la asunción del reto, el proceso de selección continua, si por el contrario no se produce esa toma de responsabilidad, no se acepta o simplemente, el candidato no es capaz de percibir la diferencia entre lo que él cree de sí mismo y lo que cree la Organización, el proceso de selección se dificulta, y se terminará parando.

Experiencia y cualificación son tanto barreras a la entrada en otra Organización como barreras a la continuidad en una Organización en proceso de cambio.

Cuando se da la oportunidad de tomar el reto del cambio, lo que se valora, aún subjetivamente, es la persona, sus valores, su posibilidad de acometer el reto, su entusiasmo, su visión positiva para avanzar hacia la nueva forma de trabajar. La experiencia y la cualificación, se dan por adquiridas. Toman más fuerza otros elementos, más ligados a la energía y el entusiasmo del individuo. La experiencia y la cualificación, ya quedaron demostradas.

Si me dan la oportunidad, ¿qué me impide cogerla? ¿Qué tiene que pasar para que pueda tener claro los objetivos y el por qué me encuentro en esta situación?

@jmdelafuente.com

http://es.linkedin.com/in/javiermartindelafuente

La ventana de Johari 2.0

2011-10-20T22:33:00.004+02:00

La ventana de Johari es un modelo que inventaron dos psicólogos estadounidenses,
Joseph Luft y Harry Ingham, en el que determinaban la información que revela una persona de sí misma al exterior. Johari no es más que una palabra inventada por los autores de esta teoría, que corresponde a las primeras letras de sus nombres.

El modelo de la ventana de Johari parte del supuesto de que una persona puede aumentar el nivel de conocimiento de sí misma por medio de la comunicación interpersonal en su entorno, manteniendo un flujo de información bidireccional (característica de la comunicación en la Web 2.0).

El estudio de diferentes perfiles profesionales nos puede dar diferentes niveles de apertura en la ventana de Johari. Por ejemplo, un profesional del área del marketing tendrá un nivel de apertura de su ventana superior a otros perfiles.

Se trata de un modelo que intenta explicar el flujo de información desde dos ópticas:

− «Yo», la retroalimentación o feedback: cómo y cuánto nos conocemos nosotros mismos (cuánto se acepta de los demás).

− «Los demás», la exposición: cómo y cúanto nos exponemos a los
demás (cuánto se muestra a los otros).

Los cuatro cristales en esta ventana:

• I Cristal abierto: lo que yo conozco de mí mismo y que además sabe
el resto del mundo.

• II Cristal oculto: lo que yo conozco de mí mismo, pero no comparto
con los demás o ese bien cada vez menos preciado que es la intimidad.

• III Cristal ciego: todo aquello que los demás ven en nosotros y no -
sotros no sabemos (la impresión que causamos en los demás).

• IV Cristal desconocido: lo que no sabemos nosotros ni los demás (el
inconsciente).

En este sentido, las redes sociales y las nuevas tecnologías 2.0 ayudan a reducir la zona II, porque favorecen la comunicación.

Es importante tener en consideración este modelo para interactuar de forma efectiva en las redes sociales y no cometer errores de comunicación.

Socia-Directora de Global Human Capital Group www.globalhumancapitalgroup.com
Autora libro “El talento está en la red” LID Editorial. www.eltalentoestaenlared.com

¡Nos estamos volviendo tontos!

2011-10-17T09:30:00.000+02:00

Este fin de semana he estado con unos amigos, con unos de los de verdad, en una casita rural encantadora cerca de Talavera de la Reina. Un sitio muy recomendable. Muy cuidado, muy agradable y muy bonito (http://ventalama.com).

En una de las animadas tertulias que uno tiene con la gente a la que quiere, donde entre risas y bromas se arregla el mundo y se discute sobre la vida y el amor, terminamos hablando sobre la felicidad en la empresa, sobre si los profesionales podemos aspirar a ella y si las empresas debían potenciarla.

“¡Ésta es la mía!” – pensé para mí, y me dispuse a predicar entre propios con mis últimos avances en la materia, cargado de buenos y abundantes argumentos para defender la necesidad, y el interés, de buscar de la felicidad en los entornos de trabajo.

Estaba desplegando mi arsenal, cuando una amiga (de la que no os puedo decir ni su nombre porque ha firmado un papel por el que no puede revelar ningún dato del funcionamiento interno de su empresa) intervino para reforzar mis comentarios con su caso personal. En su empresa acababan de lanzar un programa llamado “Feliz en el trabajo” sobre el que pronto centramos la conversación.

Cual fue la sorpresa de todos cuando mi amiga empezó a desgranar las acciones que componían dicho programa que tenía como objetivo que todos fueran más felices en el trabajo, y que les habían comunicado a través de una circular interna ya que a partir de aquel momento empezaban a formar parte de la normativa interna:

- Está prohibido hablar a un compañero que tiene la cabeza agachada sobre sus documentos o informes para no interrumpir su concentración.

- Está prohibido hacer gestos a quien habla por teléfono para no distraerle.

- No se pueden hacer gestos “amenazantes” cómo: “¡Qué haces!”, “¡Pero tío!” o “¡Vámonos ya!”.

- Está prohibido tener cualquier contenido personal en el ordenador (fotos, documentos, tu reseña profesional…), la empresa realiza auditorías periódicas y si encuentra algo te lo borra y luego te dan un toque.

- Se realizan todas las semanas auditorías de las papeleras de los trabajadores para ver que tiras lo que corresponde y que lo haces en el sitio adecuado.

- No se puede tener ningún objeto personal de forma permanente sobre la mesa, y ni siquiera se puede colgar la chaqueta en el respaldo.

- Tienes que cerrar antes de irte tus armarios y cajones con llave, ya que se realizan auditorías sorpresa y si los encuentran abiertos te quitan cosas de ellos para que recordarte tu error.

Ojiplático y boquiabierto tras tal sarta de tonterías mal llamadas empresariales, no tuve por menos que exclamar “¡Repánpanos! ¿Cómo se puede aguantar un entorno de trabajo así?” A lo que mi amiga anónima contesto “Convirtiéndome en un autómata cuando entro y esforzándome mucho para no olvidar mi frescura en cuanto salgo”.

Para que luego digan que las empresas no invierten en la felicidad de sus profesionales, al menos esta empresa se gasta un pastón en auditorías para asegurarse que todos ellos son “felices”.

El tema no quedó ahí, y otra amiga gallega comentó su experiencia al ir a consultar en el INEM si debía convertirse en autónoma para poder realizar trabajos puntuales para empresas. La recomendación del funcionario de turno fue cuando menos singular. “No lo hagas porque si no vas a perder dinero del paro, capitaliza primero (cóbralo todo de golpe) y una vez que te lo den ya trabajas donde quieras”.

¡Nos estamos volviendo tontos! Empresas y profesionales hemos perdido el norte. Malinterpretamos y retorcemos las buenas ideas, hacemos dejación de nuestros compromisos, sólo nos miramos al ombligo y llevamos a gala una impúdica irresponsabilidad sin igual.

Esto sólo lo cambiamos entre todos, rezaba una comentada campaña al principio de la crisis, y es verdad. Al menos si no todos, es necesario que muchos nos pongamos de acuerdo para poder transformar un modelo caduco que nos ha llevado a ser el tercer país de mundo que más horas está en el trabajo (detrás de USA y de Grecia) y de los últimos de Europa en cuanto a productividad.

¿Tan difícil es ser honestos? ¿Tan complicado es crear entornos de trabajo exigentes pero que permitan a sus profesionales ser a la vez personas? ¿Tan impensable es ser leal con la organización que paga tu sueldo?

No sé quizás esté pidiendo mucho, o quizás no. Quizás esté sólo en mi utopía, o quizás pueda contar contigo para cambiarlas cosas, porque desde luego, tal y como están dicen muy poco de nosotros.

Sin duda existe otra forma de hacer negocios, sólo espero que pronto no sea una extraña excepción.

El médico de Michael Jackson

2011-10-15T08:16:00.006+02:00

En primer lugar tengo que reconocer que nunca me atrajo ni la música ni el personaje, recuerdo que en una gira a principios de los 90 recaló en España de la mano de Pepsi -donde yo trabajaba en aquél momento- recuerdo también que fue un acontecimiento y yo le regalé la entrada VIP a uno de mis hermanos, que por cierto disfrutó de lo lindo. Ayer leía en la prensa que el médico de Michael Jackson está siendo juzgado y que parece que poco a poco las pruebas le van señalando como "culpable" de la muerte del cantante. Me resultaron interesantes las razones que un cardiólogo enumeraba para determinar la falta de profesionalidad del Dr. Conrad Murray y no pude por menos que trasladarlo al mundo de la empresa, bien de empleados o directivos o de consultores, que en este terreno se parecen bastante. Pasaré a comentarlas brevemente y de tratar de realizar una analogía con el mundo de la empresa, pero dejen volar su imaginación y revisen también en su fuero interno cuántas veces han podido llevar a cabo algunas de las conductas que se le achacan al Dr. Murray.

1.- Usar un medicamento para conseguir un objetivo distinto para el que está indicado: En las empresas, ¡cuántas veces utilizamos una herramienta, sistema, política, instrucción, con un objetivo distinto para el que fue originariamente concebido! Pongo algún ejemplo en el área de gestión de personas, realizar o conceder cursos de formación como recompensa, incrementar sueldos para motivar, utilizar contratos para un objetivo distinto para el que fueron legislados, etc.

2.- No estar preparado para una emergencia: En las organizaciones diariamente, llevados por un afán de conseguir objetivos rápidamente, nos vemos abocados a tomar decisiones que no se puede reparar en calcular todos los riesgos que ellas contraen, vivimos precisamente en general en un mundo en el que las personas en el ámbito empresarial arriesgan más bien poco, analizar todas las posibles causas de riesgo o emergencia supondría en muchos casos la parálisis, si bien es cierto que conviene estar preparado por si eso sucediera.

3.- No tomar las medidas adecuadas cuando Jackson dejó de respirar: De todas las conductas ésta es una de las que encuentro más habitual en las organizaciones, descubro casi a diario organizaciones - y en este momento económico más- que no adoptan las medidas adecuadas para recuperar el tono, dejadme poner algún ejemplo, el Gobierno con las reformas económicas y laborales - paños calientes en mi opinión-, el Banco de España , el sistema financiero y en particular las Cajas (no me da tiempo a hablar de las indemnizaciones millonarias en este post , pero lo haré pronto en otro), y así en muchas de las empresas de nuestro país.

4.-No hacer un registro médico de lo ocurrido: Seguramente si en nuestras organizaciones fuéramos capaces de registrar las consecuencias de las medidas - acertadas o no- que tomamos en el día a día no se volverían a producir las mismas o muy parecidas al poco tiempo. No sólo habría que tratar de registrarlas sino de construir los mecanismos para que se pudieran tener en cuenta en el momento que se necesitaran.

5.- Dejar a su paciente sólo y sedado durante unos minutos: Parece que realizaron una comparación como si fuera equivalente a abandonar sin vigilancia a un bebé dormido sobre la encimera de una cocina, se me ocurre aquí y el ejemplo es bueno ¿cuántas veces nos hemos tomado una decisión o recomendación y hemos abandonado a su suerte a la empresa o a las personas que tenían que ejecutarla?, y ¿cuántas veces nos han dejado a nosotros así?

Para terminar y más allá de las posibles negligencias médicas que pudo haber cometido el Dr. Murray, y que yo no puedo valorar, qué fácil es juzgar con frialdad las decisiones que otros han tomado en un momento en el que concurren determinadas circunstancias (emocionales) que condicionan y pueden condicionar su decisión y que nosotros desde nuestra posición en ese momento sí que no podemos tener en consideración puesto que no podemos rememorarlas. En nuestras empresas juzgamos casi a diario las decisiones que otros toman o tomaron y con frecuencia nos falta la sensibilidad y empatía para entender las circunstancias que rodearon la toma de esa decisión. ¿No os parece?

Resiliencia - Resiliancia

2011-10-09T12:18:00.001+02:00

El concepto está de moda, y con razón. Al igual que la “resiliencia” (del latin resilio, saltar o rebotar) de un metal, la energía de deformación que puede ser recuperado de un cuerpo cuando cesa la causa o fuerza que produce la deformación, se entiende como “resiliencia” aplicada a las personas: su capacidad de recuperación al trauma, a los contratiempos, o a las vicisitudes que depara la vida.

Y vicisitudes y contratiempos, en el contexto actual..no podemos decir que nos falten. Las organizaciones, los equipos, las personas en su individualidad, todos sentimos que somos vulnerables ahora más que nunca a la incertidumbre, a la pérdida de la confianza, y muchas otras pérdidas que huelga mencionar.

Resiliencia, y no resistencia, porque a diferencia de esta última, que implica soportar sin alterarse, luchar contra o negar el golpe, la resiliencia admite el golpe de fortuna, reconoce el dolor o el trauma, lo mira de frente, no niega el padecimiento, pero busca la vía de superación.

La resiliencia implica resurgir y adaptarse: es admitir que el padecimiento ha ocurrido, y que es sensato y humano reconocer que hemos sido vulnerados por tanto es ya parte de la recuperación.

¿La resiliencia puede ser aprendida? Los que formamos en Resiliencia, ¡por supuesto diremos que si! Que la resiliencia es un proceso que se gestiona, y no sólo un atributo.

Recogiendo el modelo de Keith McFarland en su fascinante libro “Bounce” (botar), los seis principios de la Resiliencia para directivos son:

Abraza la realidad, no la niegues, mírala de frente y diagnostica bien la situación, admitiendo los errores.
No niegues la ansiedad y el miedo, absórbela, gestiónala, disciplinando tu diálogo interno: cambia el miedo que paraliza por el miedo a la parálisis.
Gestiona el proceso mental: separa el problema de las emociones, trata las causas y no los síntomas. Enfatiza el “yo controlo” versus “controlan Ellos”. Elimina la auto-complacencia que culpa a fuerzas oscuras todo lo que te ocurre.
Gestiona tus recursos, alinéalos con tu plan: ejemplo, eliminar a personas que son claves para producir valor en el futuro, no es un buen negocio. Por el contrario, no eliminar a gastos superfluos puede ser tu Némesis.
Gestiona la misión, tu misión, en el sentido militar: ¿Cuál es la próxima colina que tenemos que conquistar? En fin, ¡un plan!
Trabaja la moral: Nadie quiere estar cerca de un agorero que esconde la cabeza por miedo a que el cielo se caiga sobre su cabeza.

¡Casi nada!

Steve Jobs

2011-10-06T20:52:00.005+02:00

Solo dos breves notas ante el suceso de hoy (de anoche).

La vida y “producción” de Steve Jobs fue impresionante. Desde el mundo Apple al iphone pasando por las bases de Pixar. Ha revolucionado el mundo de la informática y la tecnología y así ha revolucionado nuestro mundo.

Pero más allá de su capacidad revolucionaria se encuentra el pensamiento que, como toda su obra, resulta inspiradora.

Hay frases que te dejan marcado cuando las escuchas y haces “insight”, es decir, consigues que te inspiren. Por ejemplo (parafraseo): ante la muerte estás desnudo, no tienes nada que perder… puedes seguir tu corazón. Cuando te encuentras ante la verdad suprema de la vida, que es la muerte, encuentras tu pasión verdadera. La muerte es el invento supremo de la vida.

Cuando eres consciente de tu contingencia, eres capaz de relativizar todos los temores que interfieren tu potencial y tu capacidad. La frase de Nelson Mandela, “Nuestro más profundo temor es el de ser poderosos más allá de toda medida”, es una magnífica ilustración del pensamiento de “atrevimiento” con el que vivió Steve Jobs.

Sigo parafraseando: todos los días analizo si estoy haciendo o voy a hacer lo que me apetece, cuando me encuentro dos o tres días seguidos en los que la respuesta es negativa… descubro que debo cambiar algo.

Si te dedicas profesionalmente a las personas, como es nuestro caso, y encuentras una persona con sentido de la vida tan claro y definido la emoción que te suscite es la de la admiración.

Cuando la persona que genera esa admiración se va, te queda la tristeza. Afortunadamente, además, nos queda el pensamiento de un gran líder que supo cambiar nuestro mundo.

Hasta la vista Steve!

Los directivos y la RSC "CC"

2011-09-30T13:57:00.004+02:00

Gracias a Dios, cada vez más se comprueba una demanda creciente de la sociedad por encontrar ejemplos asiduos de empresas honorables a los que emular. Es decir, el consumidor, el cliente, el ciudadano... echamos de menos los verdaderos ejemplos de compañías que no solo ganan dinero sino que, además, generan un impacto beneficioso en la sociedad a la que pertenecen por la forma en la que lo llevan a cabo.

En los últimos años se viene hablando con más frecuencia de la Responsabilidad Social Corporativa (RSC) como una nuevo modelo de entender y gestionar el mundo de la empresa y todas las implicaciones internas y externas que conlleva por que, al mismo tiempo, es un instrumento de transformación de la sociedad en si misma. Algunos podrán pensar, y no les faltaría razón porque algunos ejemplos existen, que no es mas que una moda para vender más y hacer más atractiva una marca y que, las "acciones sociales", solo perseguirían este objetivo.

Por otro lado, están los que piensan y apuestan porque la RSC sea una forma más completa de gestionar una empresa y construir entorno satisfaciendo a todos los grupos de interés que tengan relación con la misma logrando, de esta manera, gestionarla más ética e integralmente con las consecuencias económicas y sociales que ello implica.

Recordemos que las tres claves de la RSC son: perdurabilidad (ventaja competitiva sostenible), innovación (optimizar, ser eficiente) y reputación (satisfacer a accionistas y stakeholders). Pero además hay otra clave vital, que este enfoque es voluntario y es ahí, precisamente, donde radica su fuerza, su impulso y su autenticidad.

A modo de ejemplo quería citar algunos beneficios de la RSC:

- Mejor imagen de marca y, por tanto, de compañía lo que genera mayor aceptación y atracción de nuevos consumidores.

- Forma diferente de atraer y fidelizar el talento por la buena reputación de la empresa.

- Optimización de los costes de las operaciones que puedan tener un impacto el medio ambiente.

- Impactos beneficiosos en la sociedad que generan un tratamiento más humanizado de las relaciones de la empresa con clientes, proveedores, empleados y con todos aquellos que puedan tener algún tipo de afección con la misma.

Pero todo esto no sería posible, principalmente, sin los Directivos o los coloquialmente llamados "Los Jefes". Por supuesto hay muchos mas actores que contribuyen en este sentido pero en esta ocasión quería hacer el reconocimiento a esos sufridos y buenos jefes debido a que en bastantes ocasiones nos cebamos en resaltar todo aquello que hacen mal y no recordamos que también contribuyen. Por ello, en el título de este post he puesto "Los directivos y la RSC "CC"; esta alusión a la doble C es para llamar la atención sobre un valor clave que está implícito en toda la filosofía y gestión de la RSC que son la coherencia y la credibilidad.

Espero que sirvan estás lineas para animar a todos aquellos que practican, "repito: practican y no que predican de boquilla", las bondades de este enfoque de la empresa socialmente responsable para que sigan haciéndolo (se juegan su reputación cada día) y a invitar a aquellos que todavía juegan a lo políticamente correcto y a que en ocasiones mezclan y defienden que el fin justifica los medios, recordarles que ese tipo de actitudes no crean una sociedad mejor.

El compromiso es gratuito

2011-09-26T16:08:00.006+02:00

Hace unas semanas participé en unas Jornadas profesionales en un país latinoamericano. En ellas abundaban las intervenciones sobre el “compromiso” y el valor de contar con gente comprometida. Un tema de ocupación prioritaria para muchos de nosotros ya sea como consultores ya como empresarios.

Entre los participantes –no entre los ponentes- se encontraban algunos DRH de ONG. Como es natural y dado el tema no pude resistir la tentación de acercarme a ellos para averiguar qué hacían con lo del compromiso ellos en sus organizaciones. En las ONGs –me decía yo- el compromiso de su gente es de vital importancia. De hecho gran parte de las mismas trabajan con voluntarios que no cobran más que el salario psicológico que el ejercicio de su compromiso les reporta.

Un compañero mío que tiene muy mala idea suele decir que las relaciones laborales (las de antes no las modernas….) y la dialéctica empresario / trabajador están basadas en la contraposición de fantasías antagónicas. La fantasía del primero –dice- es pagar poco tendiendo a nada y conseguir el máximo del trabajador y la de éste es trabajar poco tendiendo a nada y conseguir el máximo de sueldo del empresario. Pues maldad aparte en el caso de las ONGs estaríamos de lleno en el reino soñado por el empresario si no fuera por su naturaleza de entidades sin ánimo de lucro.

Pues bien, ¿Cómo se hace en las ONGs –al menos en las de los profesionales con los que hablé-. En lo que sigue enumero algunas ideas recogidas tomando café con ellos y a vuelapluma y transcritas por la noche en el Ipad. Ruego, por tanto que disculpéis su desaliño. La traigo al Blog así, sin elaborar, con la esperanza de que sean útiles. A mi me parecen sugerentes todas ellas y creo que el asunto merece más que lo que el Blog da de si.

Detectamos el compromiso desde el principio. En las ONG dicen que la primera entrevista es la definitiva. Si no perciben en el candidato entusiasmo por colaborar, se le anima a dejarlo. Si al candidato –me comentaban mis interlocutores- no se le enciende la mirada y la expresión durante la entrevista le derivamos a la lista de “no admitidos”. Necesitamos gente que se le note la pasión por lo que quieren hacer, no nos conformamos con el mero interés.

Facilitamos el contacto como forma de contagiar el compromiso. Sabemos -me decían- que la única manera de mantener el compromiso de gente sometida a tareas tan duras como las que hacen muchos voluntarios y que ven la muerte y la miseria tan de cerca todos los días es crear entornos de alto apoyo emocional. Lo hacemos creando equipos, facilitando redes de apoyo internas y oportunidades de participación.

Fortalecemos las oportunidades de trascendencia. Con este rimbombante título de nota resumí sus comentarios acerca de la importancia de resaltar la razón de “para qué trabajamos en esta organización”: la Misión de la misma (la ayuda a los demás, la lucha contra la enfermedad o la miseria etc). Facilitamos de esta manera que puedan referir a la misma cualquier tarea intermedia por humilde que ésta sea. El administrativo de nuestra Organización médica –me contaba uno de ellos- está tan orgulloso por las vidas que salvamos como los propios médicos que colaboran en nuestra ONG.

Aprovechamos los puntos fuertes de nuestra gente. Sabemos que un motor de enganche y de compromiso de primer orden es servirnos de aquello que entusiasma a cada uno de nuestros colaboradores. Y si hay que filmar un video le pedimos la ayuda a aquellos que disfrutan filmando como hobby o invitamos a los que disfrutan enseñando a los demás a que organicen sesiones formativas sobre los más variados temas en nuestro programa de formación complementaria.

Nos tomamos en serio nuestros valores. Nos tomamos muy en serio eso de reclutar, seleccionar, promocionar, formar y orientar a nuestra gente a partir de y en base a nuestros valores clave.

Creo que son ideas valiosas. A mí al menos así me lo parecen. Y solo me costaron un par de cafés.

Líder o Manager. Dos reflexiones

2011-09-20T09:17:00.003+02:00

No será la primera vez que se escribe un texto anticipando el tiempo que estimativamente se va a dedicar a su lectura. No creo que ello sea lo importante, pues está en el poder del lector dejarlo cuando quiera. Sin embargo, me parece que en unas pocas líneas debo intentar generar una reflexión posterior. Este es mi reto: robar poco tiempo de lectura y conseguir mayor espacio de reflexión personal con posterioridad.

Dos mensajes:

1.- el primer mensaje trata sobre El Aprendizaje:

En tiempos como los actuales solo los atrevidos, los valientes, afrontan profundos cambios culturales, solo aquellos que saben lo que quieren y saben que lo van a alcanzar. Los inconformistas son capaces de buscar nuevos modelos. Un buen equipo directivo es, siempre, capaz de alcanzar los resultados. El éxito de los buenos gestores reside en ese inconformismo. ¿Para qué aprender más, para qué conocer nuevas ideas? Para buscar LA MANERA DE CONSEGUIR RESULTADOS MAS EFICIENTES

No existe aprendizaje sin parase a pensar, sin ser conscientes del aquí y del ahora, sin ser zombis. ¿Lo que pienso, lo que me ocurre es así, o hay otra alternativa? La primera reacción a algo suele ser la inercia de lo de siempre. La alternativa es el camino del aprendizaje. Quien no consulta la alternativa no aprende y lo que es peor, a los ojos de los demás se convierte en un necio. Lo contrario a un aprendiz no es un maestro, es un necio.

Kennedy al llegar al poder pidió estar en la luna en 1970, le contestaron que imposible, unos porque realmente pensaban que no tenían tecnología, otros porque el esfuerzo económico les haría perder las siguientes elecciones, otros porque supondría demasiado esfuerzo humano, algunos porque no preguntaron para que, otros porque pensaron quería apuntarse un tanto como otros políticos habían hecho y, algunos porque tenían miedo a fracasar. El nuevo director de la NASA se quito del medio a los necios, recupero a los miedosos y creó un nuevo equipo. Todos sabemos que el 1969 ponían un pie en la Luna.

Aprended, quitaos las tentaciones de reaccionar sin pensar y, a quienes os tientan a ver vuestro día a día como siempre lo habéis hecho; separad a los necios y que os brille en los ojos el ansia del aprendizaje, el ansia de los valientes.

2.- el segundo mensaje trata sobre El Positivismo:

Steve Jobs, ex-presidente de Apple, cuenta que, todos los días, al levantarse se mira al espejo y se pregunta ¿lo que voy a hacer hoy, lo haría si fuera el último día de mi vida? Cuando, varios días seguido se contesta que NO, reflexiona sobre lo que EL no está haciendo correctamente.

Ser positivo no significa ser la "alegría de la huerta”, ni ser un suicida inconsciente que no valora limitaciones, ni entorno, sino buscar los caminos para que lo que estamos haciendo haga que nos sintamos felices. Encontrar las oportunidades que hagan que mejore una situación.

No significa, exclusivamente, ver la parte buena de todo lo que sucede, sino buscar la alternativa para que lo que sucede pueda llegar a ser positivo.

Hay personas a las que les cuesta asumir el cambio cultural, el cambio de ciclo que estamos viviendo, a los que la presión les ahoga e incluso les bloquea. Personas cuyas expectativas eran las de vivir mejor y se han encontrado con una realidad diferente.

Los cambios cuestan. Las personas no nos oponemos al cambio, a lo que nos oponemos es a ser cambiadas. Nos oponemos a ser cambiados porque no buscamos las situaciones donde mejor nos podríamos defender, porque sentimos miedo. Porque no son capaces de avanzar por la senda del positivismo.

Es el momento de que los buenos gestores, los buenos directivos, den un paso más.

No solo se debe gestionar el rol que cada persona desempeña en un equipo, es el momento de gestionar a la persona que desarrolla el rol.

Además de estar tan cerca de ellos, del rol que desarrollan, como siempre ha tratado de hacer un buen directivo, es la hora de ayudar, a la persona, a encontrar alternativas.

Eso es un LIDER, aquel que además de gestionar recursos gestiona a las personas.

El líder conoce en profundidad a cada persona de su equipo, no da por sentado nada, a priori, de lo que le sugiere su percepción. Les pregunta, habla de lo piensan, de lo que sienten, les invita a encontrar sus soluciones y, si no las hayan, entonces les muestra el camino. Una cosa es estar con una persona y otra con el rol que representa.

Positivismo es, no tirar la toalla, poner en duda la forma de actuar tradicional y pensar que siempre hay una solución.

Steve Jobs, fundo Apple, le despidieron de su propia empresa, creo NeXT y Pixar. Appel compró NeXT y volvió a dirigir Appel. Siempre hay un camino.

Estar con una persona es ayudarle a encontrar ese camino, por mucho que el entorno lo pinte difícil.

No os perdáis, sed líderes.

Los mandos intermedios y la peste

2011-09-19T10:18:00.002+02:00

Ayer estaba leyendo el artículo de la Defensora del Lector de El País. En las últimas dos semanas ha versado sobre el deterioro de la calidad de algunos textos publicados tanto en la edición impresa como en la edición digital. El artículo señala varias causas posibles y, en mi opinión, probables. La primera tiene que ver con el dominio del lenguaje, cosa que en un periodista debería considerarse un requerimiento fundamental. La segunda procedería de la falta de autorevisión, elemento éste que debería ser también una exigencia básica. La tercera causa esta relacionada con la falta de supervisión formal por parte de un tercero.

Doy por descontado que el tema da para muchas reflexiones incluída una muy profunda sobre la nota de los sindicatos, que señala que "achacar los errores a la falta de exigencia individual y de formación supone un ataque al honor profesional de la redacción". Sin embargo, querría detenerme en la tercera causa.

Peter Drucker dijo que la evolución de la tecnología había tenido sobre los mandos intermedios el mismo efecto que la peste en Europa en la Edad Media. Por si esto fuera poco en los últimos tiempos muchas organizaciones han hecho que muchos de sus planes de ajuste recaigan también sobre este colectivo. No sólo si hablamos de despidos sino también si lo hacemos en términos de inversión en formación. Así de acuerdo con un estudio de Bersin & Associates, las empresas americanas invierten tres veces menos en la formación de sus mandos intermedios que en la de sus directivos. Es decir, son menos y menos formados.

Dicho esto se me ocurren dos reflexiones. La primera que no me extraña que haya falta de supervisión en la redacción del periódico citado. ¿No os parece que la hay también en muchas otras actividades? Es más, aunque la haya no me extraña que sea poco efectiva.

La segunda la ligo con la entrada de Plácido sobre la movilidad profesional. Dado el contexto, lo que hacen quienes no se mueven es maximizar la rentabilidad de su inversión, ya que con una indemnización de 45 días por año, y un máximo de 42 mensualidades, no hay ningún incentivo para hacer cambios que pongan en peligro "lo conseguido", en especial si tu posición es la de mando intermedio. Si ha superado la peste y algún proceso de reestructuración, y dada la menor formación recibida, parece conveniente ser prudente y no moverse si no es imprescindible.

Hace tiempo que creo que no existen soluciones milagro y que lo que hoy son problemas son la consecuencia de decisiones tomadas con anterioridad para solventar otros problemas. Por eso conviene ser cuidadoso con las soluciones que proponemos pero tampoco defender el "status quo".

¿Fidelidad o comodidad?

2011-09-14T17:03:00.005+02:00

Han sido dos casos parecidos coincidentes en el tiempo. Durante una agradable y reciente comida mi interlocutor me confesaba su necesidad de salir de la Compañía en la que llevaba 18 años. Quiere establecerse por cuenta propia, pues entiende que su valor en el mercado cae a medida que ha ido pasando el tiempo en la misma empresa. Días antes, un candidato reconocía abiertamente en la entrevista su error de haber esperado 14 años para decidirse a dar el salto que ahora pretendía. Acto seguido me preguntaba, con cierta preocupación, mi opinión sobre su valor en el mercado, dada esta circunstancia.

¿Juega el tiempo en contra o a favor al permanecer en la misma empresa? Si le preguntamos a nuestros padres, obviamente dirían que a favor, pues es una muestra de lealtad a los colores. Sin embargo, la permanencia estable también puede asimilarse a comodidad o a pasividad.

Como suele ocurrir, la respuesta más sensata sería: depende. Y siendo más concretos, la respuesta está en el ciclo profesional. ¿Es posible ir cumpliendo ciclos sucesivos diferenciados de responsailidad o aprendizaje creciente en la misma compañía? Probablemente a lo largo del tiempo esto es algo casi imposible, salvo para casos excepcionales o empresas enormes. Si el ciclo es un periodo entre 3 y 5 años, la probabilidad dehacer cinco ciclos y 20 años en la misma empresa resulta poco probable.

En cualquier caso, la decisión de cambiar de ciclo y de compañía al mismo tiempo, aporta un enriquecimiento añadido muy superior. Nuevo entorno, nuevos colegas, nueva cultura, valores y procesos, incluso a veces nuevo sector y negocio. Además ayuda a desarrollar algo tan importante como la capacidad de adaptación. Me inclino a pensar que, salvo honrosas excepciones, quienes han sido capaces de llevar a cabo experiencias exitosas en ciclos diferenciados y en varias compañías poseen más valor, y así suelo atribuírselo a mis candidatos. La valentía de cambiar de Compañía,-siempre que el cambio tenga sentido en la carrera profesional, obviamente-, pone de manifiesto algunas capacidades muy interesantes, como la orientación al reto y al riesgo, la decisión, la iniciativa, el valor, la predilección por el cambio, etc.

Cuando alguien mira hacia atrás y ve que los 14 ó 18 años, -como en los ejemplos citados-, se han pasado en un abrir y cerrar de ojos, a veces lo hace cargado de añoranza pero también de reproches. ¿Por qué no fui capaz de....?, ¿por qué no me lo planteé antes...?, ¿por qué esperé tanto para...?

¿Es realista pensar que quien ha funcionado bien durante 15 ó 20 años en un mismo ecosistema organizativo lo hará igualmente bien en otro muy distinto? ¿Se trata de un prejuicio o de un error considerar la larga fidelidad como debilidad o cobardía? ¿Cómo afecta esto al concepto de fidelización de empleados y directivos que tratan la mayoría de las compañías de fomentar?

En definitiva, ¿fidelidad o de comodidad? Yo me inclino un poco más por lo segundo, pero seguro que teneis opiniones para todos los gustos, ¿verdad?

El retorno de la inversión en la Web social (ROI 2.0.)

2011-09-11T22:01:00.008+02:00

Según un reciente estudio de la consultora McKinsey & Company (2011) sobre la efectividad de las empresas 2.0 o “fully networked enterprise” y el ROI que genera la Web Social o Web 2.0: el 69% de los encuestados afirmaron que obtuvieron beneficios al aplicar estrategias 2.0 en sus organizaciones: productos y servicios más innovadores, mayor efectividad en sus campañas de márketing, reducción de costes e incremento de sus beneficios.

De los resultados, también se desprenden las siguientes conclusiones:

- Beneficios relacionados con los empleados y costes internos: el 77% considera que se incrementa la velocidad de acceso al conocimiento/formación haciendo uso de las redes sociales en la organización; un 60% afirma que se reducen los costes de comunicación; un 44% que ha reducido los costes de viajes; un 41% considera que el aplicar las redes sociales en la estrategia corporativa ha incrementado la satisfacción de los empleados.

- Beneficios relacionados con los clientes: un 63% considera que sus campañas de márketing han sido más efectivas aplicando estrategia 2.0;el 50% considera que han aumentado los niveles de satisfacción de sus clientes

Por otra parte, de los resultados de un reciente informe de Marketing Sherpa muestran que las organizaciones que utilizan las redes sociales el ROI medio es del 95%, pero incluso algunas superan este porcentaje, un 12% alcanzó el 200% de ROI y un 2% alcanzó el 1000%. Los resultados de estas y otras encuestas sobre los beneficios y el ROI de aplicar estrategias 2.0. son positivos tanto a nivel interno con sus empleados como a nivel externo con sus clientes, proveedores y partners.

¿Por qué utilizar las redes sociales en la Atracción y Selección de Talento?
Podemos simplificar y resaltar 3 razones para utilizar la web social en Reclutamiento:

1. Búsqueda de candidatos
2. Construir relaciones con candidatos potenciales o comunidades de interés
3. Creación de una marca como empleador “Employer branding”

¿Cúales serían las métricas para medir el ROI en Reclutamiento 2.0?

Podemos resumir las medidas o métricas básicas en las 3 siguientes destacadas:

1. Influencia. Cuanto mayor sea la influencia en los medios sociales como reclutador será mayor su alcance para llegar a más audiencia. Para medir la influencia existen algunas herramientas 2.0. como Klout, Twitalyzer entre otros que se citan en el libro “el Talento está en la red”. LID

2. Tráfico. Influencia tendrá un impacto tráfico, sin duda. Cuando una organización comparte en las redes sociales, enlaces a ofertas de trabajo, se pueden medir los clics a través de algunas herramientas como Google Analytics para realizar un seguimiento de hacia dónde se dirige el tráfico. Podemos citar una herramienta Wakoopa para medir el tiempo y el uso real de Facebook, Twitter y otras métricas y herramientas 2.0.

3. Conversaciones. Esta métrica tiene relación con la influencia y el tráfico, ya que se puede medir las conversaciones sobre una organización. Para monotorizar esta métrica se puede utilizar Glassdoor y configurar Alertas de Google con las palabras clave de la empresa (nombre, sector, etc.)

Las redes sociales suponen una gran ayuda a las empresas para reducir los costes de selección de talento, mejorar su visibilidad como empleador “employer branding” favoreciendo su crecimiento y adaptación a las nuevas generaciones de talento.

Amparo Díaz-Llairó

Temporalidad y precariedad : ¿Caras de la misma moneda?

2011-09-05T18:47:00.008+02:00

Empezamos el nuevo curso académico de nuestro blog, y aunque quizás algunos nos habíamos prometido hablar de otros temas, no puedo por menos que abordar uno que todavía si cabe ha cobrado más relevancia en este tan extraño verano, plagado de noticias económicas. Pensaba hace unos días cuál era el motivo para que vinculáramos temporalidad y precariedad. Por si acaso, me fuí a consultar algunos diccionarios para encontrar la definición de ambos términos. Cuál fue mi sorpresa, que no es que sean complementarios sino que la primera acepción de "precario" es precisamente parcialmente sinónima de temporal, "de poca estabilidad o duración". Con lo que decidí dar por zanjado el asunto, concluí entonces que es cierto y correcto el que cuando hablamos de temporal hablemos de precario. La curiosidad me hizo buscar algunas acepciones más, ya que mi sensación era que éste no era el sentido que normalmente le estamos dando en nuestro entorno y además sería redundante utilizarlo de esa manera, descubrí una acepción que sí me encajaba más "que no posee los medios o recursos suficientes". En las últimas semanas hemos oído hasta a un ferviente defensor de los modelos contractuales indefinidos, es decir, a nuestro actual ministro de trabajo D. Valeriano Gómez, decir frases como "mejor un empleo temporal que un desempleado". Es cierto que durante mucho tiempo hemos vilipendiado el trabajo temporal vinculándolo a un trabajo precario, es decir carente de recursos y medios. Quizás lo que queríamos decir era un empleo de baja cualificación y pésima recompensa o retribución. Me pregunto ¿hay algo más precario que un contrato indefinido? Si en una relación como la laboral no definimos estos aspectos, entonces sí que es una situación precaria, pero para ambas partes , empleador y empleado. Hemos sublimado el valor de permanencia renunciando a los objetivos fundamentales que deberían ser la definición de las condiciones propias de esa relación y los compromisos mutuos, no hay duda que los contratos mercantiles por ejemplo lo siguen teniendo perfectamente definido. Leía en Expansión una entrevista con Mauricio Rojas y apuntaba un concepto que me pareció muy interesante, hablaba de España y decía que es un país con un grado de corrupción muy alto y "que la corrupción comienza con estar sentado sin trabajar en el puesto de la oficina" - si estáis interesados en leer la entrevista podéis pinchar en el enlace siguiente http://www.expansion.com/2011/08/30/economia/1314738970.html. Me resultó novedoso y muy atrayente la vinculación del concepto de corrupción con el no cumplimiento de las obligaciones de tu trabajo o el desempeño de tus funciones. Quizás tiene mucho que ver con la "indefinición" del puesto y de la relación laboral y la preponderancia del sentido del puesto fijo sin valorar las obligaciones contractuales y por supuesto también los derechos. La indefinición, en cierta medida, concede patente de corso para ello. Todavía más sorprendente me resultó finalmente la definición etimológica de "precarius", origen de precario en latín, "obtenido a base de súplicas" adjetivo proveniente del verbo "preco"o "precor" que significa "rogar, suplicar, rezar", está claro que los acontecimientos y las circunstancias actuales están haciendo que muchos de nuestros empleos sean "precarios", en el sentido etimológico, es decir después de muchas súplicas y ruegos, sobre todo en las nuevas generaciones de jóvenes cuyas cifras de desempleo adquieren tintes dramáticos. ¿Qué queda con este panorama de uno de los principios claves en una relación laboral y que aparece perfectamente regulado en nuestras leyes laborales de la "buena fe contractual"?

Verano: Paleta completa

2011-08-03T01:15:00.000+02:00

"Frutales

cargados.

Dorados

trigales…

Cristales

ahumados.

Quemados

jarales…

Umbría

sequía,

solano…

Paleta

completa:

verano".

Manuel Machado

Con esta bella perola de Machado nos despedimos hasta septiembre, ya que también nosotros vamos a disfrutar de este más que merecido parón estival.

Os agradecemos de corazón que nos hayáis acompañado otra temporada más, y os deseamos que descanséis, que os oxigenéis y que este verano os inspire para poder volver de nuevo a la brega con la "paleta completa".

¡Volvemos a mediados de septiembre!

Sabias y Audaces

2011-07-21T16:04:00.001+02:00

H
e tenido – y tengo – la suerte de participar en el programa Lidera, organizado por Infoempleo con el patrocinio de la Comunidad de Madrid. Para aquellos que no conocen el programa (me gusta pensar que es poco probable, ¡pero puede suceder!) su objetivo es impulsar el liderazgo de las mujeres. No quiero entrar aquí en los pormenores, ya que está toda la información en la página web de la Comunidad, pero daré unas pinceladas porque enmarcan el contexto de mi historia.Dentro del programa se organizan seminarios, talleres y sesiones de coaching individualizado, aparte de facilitar el acceso a muchas mujeres a estudios de master en instituciones de prestigio. Se ofrecen conferencias sobre temas de interés muy variado, y se da orientación para emprendedoras que tienen ideas y valentía para lanzarse por su cuenta. Sobre todo se facilita una puesta en contacto de mujeres para crear una red de apoyo, desarrollo y aprendizaje.

Quiero rendir un homenaje a todas aquellas a las que he tenido el privilegio de conocer en los talleres, y sesiones de coaching que he dado: primero porque su nivel de participación y entusiasmo mueve montañas, y segundo porque tengo que hacer el ejercicio de humildad de reconocer que he recibido tanto o más de lo que he dado. Para alguien que se dedica a esta profesión, es esencial creer que lo que haces “hace una diferencia”, aunque pequeña. Creo absolutamente en el valor de la formación (la buena, claro) porque fue un taller - hace muchos años - que movió mis paradigmas y contribuyó a que yo esté haciendo lo que realmente quiero.

Los talleres y seminarios en Lidera – según numerosos testimonios – han sido de los que han movido entrañas y paradigmas, porque evidentemente estaban dispuestas a seguir cambiando y evolucionando.

Os pongo por ejemplo un grupo de 7 aguerridas y magníficas emprendedoras – trabajadoras, creativas y divertidas - que en el contexto actual luchan por sus sueños, y para ello siguen aprendiendo y queriendo reflexionar sobre su propia experiencia. No tengo que dar detalles de los obstáculos que ellas encuentran pues todos sufrimos el contexto actual. He tenido la enorme suerte de conocer y compartir muchas reflexiones con ellas en el transcurso de las sesiones de coaching posterior a los talleres. Me han enseñado mundos diversos y apasionantes, han mostrado valentía, sabiduría y audacia a raudales. ¡Y una diversidad de talento y orientación extraordinaria!

Así que por vosotras – que representáis a tantas otras - va este mensaje: Nuria, Mónica, Laura, Susana, Yolanda, Marian, y Teresa, ¡estoy orgullosa de vosotras y de conoceros!

¿Calidad de servicio o de trato?

2011-07-19T17:59:00.006+02:00

Se trata de una pastelería de alta calidad. Hace unas décadas tuvo tanto éxito que decidió replicar la fórmula y formó una pequeña cadena de pastelerías que, actualmente, es ampliamente conocida en nuestro país.

Entre las distintas tiendas abrieron una en un municipio residencial de las afueras de Madrid cuyos vecinos disfrutan de una renta media superior a la media de la Comunidad.

Hace poco unos clientes asiduos de dicho establecimiento me comentaron que habían decidido dejar de ir a la tienda y me explicaron los dos motivos siguientes. El primero, que habían encarecido los precios sustancialmente pero, al tiempo, la calidad había bajado en la misma proporción: una determinada tarta que, en sus buenos tiempos, venía recubierta por casi un dedo de delicioso chocolate ahora se había convertido en una “fina capa”. Las dos capas de relleno del bizcocho se habían quedado en una e incluso el bizcocho en sí tenía otra textura.

Sin embargo, lo que les decidió a dar el paso de dejar de ser cliente fue el trato dispensado las dos-tres últimas veces que acudieron. Se sintieron, literalmente, ignorados, aun cuando no había una excesiva acumulación de clientes. Tardaron una eternidad en servirles mientras veían cómo los dependientes atendían asuntos tan urgentes como pasar y repasar el trapo por la vitrina, revisar la cafetera o acudir raudos y veloces al “interior”. Como decían los frustrados clientes: si pagas la diferencia es para que te atiendan con deferencia, si hay que esperar innecesariamente, no hay que pagar excedentariamente. Sé que no son los únicos clientes que ha perdido la pastelería en este pueblo y me temo que, de seguir así, cerrarán no tardando mucho.

Algún tiempo después me enteré que, por aquellas fechas, el establecimiento había tenido ciertos conflictos de personal. Unas horas no pagadas, un retraso en las nóminas, agrias discusiones con el encargado acerca de los turnos… no supe establecer exactamente los motivos ni los puntos de disputa aunque sí que el encargado había llegado hacía poco tiempo, procedente de otra pastelería de la cadena en la que había sido un dependiente modelo y que, al parecer, tenía un talante autoritario y unos criterios claros y firmes acerca de cómo se dirigía un establecimiento. Por otro lado, según me comentaron lenguas de doble filo, quería “hacer méritos” ante quienes le habían promocionado.

Independientemente de lo cierto o incierto de la situación concreta (vuelvo a repetir que no pude esclarecer con exactitud los puntos y las razones del conflicto de unos y otros) me llevó por deformación profesional a hacer alguna que otra reflexión.

En primer lugar, acerca de la importancia de la calidad de servicio, especialmente en sectores o nichos de mercado en los que la “diferencia de valor” estriba precisamente en ese punto. No solo en la calidad del producto. Lo que había, definitivamente, había hecho que se perdieran clientes fue el trato dispensado.

En segundo lugar, la importancia de las personas para ofrecer dicha calidad. Las personas son las que marcan la diferencia entre la atención al público y la prestación de un buen servicio. Los recursos humanos de las compañías podemos hacer cien mil manuales, sugerencias, recomendaciones y normas a seguir. La diferencia será siempre la que marque la persona con su voluntad.

Por último, la importancia de conseguir que las personas tengan (y mantengan) objetivos compartidos con la organización. No se trata, como consideraba el encargado, de tener claras las normas, los turnos y la “firmeza” de la dirección. Se trata de que los empleados vean la importancia que tiene para ellos mismos la prestación de un servicio de calidad: desde conseguir mantener la empresa, y por tanto el puesto de trabajo, hasta la satisfacción íntima que produce el trabajo bien hecho. Eso sí, para poder percibir dicha satisfacción es imprescindible tener jefes con criterios menos claros y firmes, que no consideren prioritario el “hacer méritos” sino el conseguir satisfacción (de clientes y empleados) y, que, en definitiva, también “hagan suyo” el negocio. El de todos, clientes, empleados y dirección; y no solo el suyo, sacrificar lo que hiciera falta sacrificar con tal de poder mostrar un “resultado” determinado a la dirección.

Cambiar porque...hay que cambiar o por compromiso

2011-07-13T12:51:00.005+02:00

Hay una frase que dice algo así como "a la gente no le gusta que la cambien porque si".

La realidad aunque tozuda muchas veces suele ser cierta y nos negamos a admitirla y nos resistimos como gato panza arriba para no cambiar aquello que intuimos o ya sabemos que nos toca cambiar.

¡¡¡Cuanta energía consumida en aquello que no quiero cambiar¡¡¡

¿Dónde ponemos nuestro foco y nuestros esfuerzos cuando nos enfrentamos a una situación de cambio de verdad (despido, nuevo jefe, nueva cultura de empresa, nuevas formas de trabajo, nuevos colaboradores o proveedores, etc.)?

Me gustaría recordar que un proceso de cambio no es otra cosa que el camino desde una situación inicial (que ya no vale ahora) hacia otra de destino (que es la deseada y la que si vale pero que aún no le he conseguido) y con una serie de fases por las que necesariamente hay que pasar para lograr el cambio deseado.

Algunos dicen que ese camino hacia el cambio es como una travesía del desierto o como un camino árido y pedregoso... Independientemente de la metáfora que queramos utilizar para describir esta situación, si es cierto que se hacen presentes muchos síntomas como el agobio más absoluto por la falta de tiempo, la carga de trabajo, la presión por los resultados, la negación, el enfado supino, los reproches y culpas por todos lados, el miedo y la inseguridad. Todo esto es cierto y nos ocurre y es lo que podemos denominar "resistencia al cambio" y durante esta etapa la neblina de la confusión se instala en nosotros mismos hasta que somos capaces de superarla.

En el mundo que nos está tocando vivir es cada vez más competitivo, más innovador, que evoluciona a una velocidad de vértigo, que los resultados son para ya, que no para y está en constante evolución una de la capacidades personales clave para sobrevivir en este mercado es, precisamente, la adaptación al cambio.

Ya he citado antes cómo reaccionamos ante el cambio pero... ¿cómo solucionamos este tipo de situaciones? Está pregunta me inspiró el título de este artículo porque aunque sabemos de forma general el contexto en que vivimos y cómo nos afecta no reaccionamos hasta que nos toca directamente y ya no hay escapatorias y, en ocasiones, será tarde para reaccionar y nos encontraremos con una situación no deseada.

Por lo tanto, ante situaciones de cambio que nos provoquen síntomas como los citados anteriormente, sugiero que nos hagamos la siguiente pregunta: "¿Y qué más puedo hacer?" eliminando de nuestro vocabulario la respuesta "Ya lo he probado todo no puedo hacer nada más". En este sentido quiero referirme al Compromiso y a la Visión como elementos clave y facilitadores para que, si los tengo presentes, pueda adaptarme mejor al cambio.

Es decir, Compromiso no significa sacrificio y obediencia ciega (me lo dice mi Jefe o mi Empresa y lo tengo que hacer y punto…) sino más bien referido a la acción, ante situaciones de cambio no te quedes en el desearía o debería sino que asumas tu responsabilidad y pases a la acción porque eso solo depende de uno mismo (de rol de víctima al de protagonista); las acciones sea cuales sean solo dependen de nosotros y otra cosa muy diferente es el resultado que obtengamos porque sino actúo no obtengo un resultado y por tanto seguiré en el mismo sitio y con el mismo problema.

Y respecto a la Visión, me refiero a esa situación hacia dónde tenemos que ir (ese camino que sabemos que tenemos que recorrer para llegar a donde queremos estar) y que con objetivos bien definidos y planes de acción alineados con esa Visión no solo lograremos lo que pretendemos sino que tendremos en forma y bien alimentada nuestra motivación para que reaccione eficientemente ante los cambios que debemos afrontar continuamente.

Para terminar podríamos decir algo así como "en la medida que yo cambie primero seremos capaces de generar las condiciones para que el otro cambie"

Un firme propósito y cinco consejos para el recien llegado

2011-07-08T08:33:00.002+02:00

Regreso de un viaje a Latinoamérica que me ha permitido comprobar lo relativo que es todo en la vida. Compartiendo con colegas de allá nuestras cuitas de acá y contándoles sobre nuestra “crisis” y sobre nuestra incertidumbre, solían responderme unos y otros más o menos con el mismo argumento: “en Europa vivís ahora en unas circunstancias que nosotros conocemos desde hace décadas. Y finalizaban con un desesperante “¡ya veréis como acabáis acostumbrándoos!” Cosa que ni por asomo pienso hacer; es un firme propósito. Ya contaré cómo.

Valga la anécdota como introducción pero de lo que me interesa hablar ahora es de algo que me ha ocupado profesionalmente en mi viaje a Latinoamérica: la cuestión de los decisivos primeros momentos de un directivo cuando accede a su nuevo cargo. Me parece un tema interesante y poco tratado en estas páginas.

Me ha correspondido estos días, en efecto, hacer coaching a un directivo latinoamericano para facilitarle sus primeros días en el cargo (una posición de alto nivel en una gran corporación). Lo que resumo aquí es el fruto de varias horas intensas de trabajo y una selección de consejos que fueron surgiendo de las conversaciones entre ambos en las sesiones de coaching. Si tienen algún valor es el de ir más allá de las surgidas como fruto del puro sentido común o de la gramática parda como: Allí donde fueres haz lo que vieres; precaución al principio pero luego hazte notar; después de la luna de miel viene la de hiel; no tendrás una segunda oportunidad de causar una primera impresión… y otras por el estilo que no por manidas son menos valiosas por cierto.

Los consejos fruto de las conversaciones a las que me refiero son los siguientes:

1. Olvídate de tu experiencia anterior. No trates de encontrar parecidos y similitudes con nada que hayas vivido en el pasado. No entres con prejuicios a tu nueva empresa.

2. No te desvivas por todos ni por el primero que te pida algo. Dibuja cuanto antes el “Mapa de poder” en tu nueva organización. Localiza quien detenta que cuota de poder y qué expectativas tiene con respecto a ti. Y ten en cuenta que “poder” en este sentido además de tu jefe y del jefe de tu jefe lo tienen otros como proveedores clave de difícil reemplazo, todos tus colaboradores de cuyo trabajo depende tu capacidad de aporte como departamento, pares tuyos etc.

3. Aprovecha tus puntos fuertes pero evita diagnosticar los problemas a su trasluz esto es definiéndolos de acuerdo a tus zonas de confort. Si eres bueno con los números no cuantifiques todo.

4. Planifica para conseguir éxitos rápidos y visibles en cuestiones importantes, pero no trates de solucionarlo todo de golpe. Y ojo: el cómo lo hagas es tan importante como el qué hagas. Esto es muy importante al comienzo porque marcará estilo frente a quien te observa (y más de lo que te imaginas).

5. Ten en cuenta que estas corriendo una carrera de fondo; administra tus fuerzas, suma gente a tu proyecto y haz equipo.

Espero que estas pistas de buena práctica sean de utilidad porque las cosas cambian a tal velocidad que todos somos recién llegados a la mayoría de ellas.

Los 10 Retos de Silvia en Líderes

2011-07-07T21:22:00.002+02:00

Hola a todos, un mini post para dejarlos una entrevista a Jorge Cagigas en el Programa Líderes de Gestiona Radio centrada en nuestro libro "Los 10 Restos de Silvia"

Espero que os guste.

Tolera, tolera,... que te torean

2011-07-04T19:17:00.002+02:00

La semana pasada los medios se hicieron eco de la eliminación del AVE Toledo-Albacete tras 1 año operando, ya que diariamente transportaba sólo 9 viajeros y el coste era de 18.000 euros diarios.

Particularmente, cuando leí la noticia, no daba crédito. Tuve que repetir la lectura en un par de ocasiones para cerciorarme que lo había entendido correctamente, y que no era una mala interpretación por mi parte. Seguramente, no fui la única. Y como está de moda la indignación, me indignó que hayan pasado varios días con la sensación de que se ha suspendido dicho AVE, pero que pocas responsabilidades se han pedido ante tamaña insensatez. ¿De verdad no había nadie que hubiera hecho un mínimo estudio de viabilidad y de rentabilidad de semejante planteamiento de red viaria? Me temo que sí se hizo, pero que la política dominó la cuestión, y la contraprestación de favores mutuos se llevó el gato al agua.

¿Cómo se puede despilfarrar algo más de 6.500.000 euros y quedarnos tan tranquilos? Tacita a tacita, ¿a cuánto ascienden este tipo de teje-manejes entre unos y otros? Sólo por poner un ejemplo, ¿cuántas becas o cuánta investigación se ha visto lastrada por este tipo de conductas? Más que indignante, es intolerable. Lamentablemente, así, en el Corruption Index que publica la organización Transparency Internacional, en 2010 España ocupa la posición 30 a nivel mundial, y el 18 en la UE y Europa Occidental. En el 2003 a nivel mundial estábamos en el puesto 22 y en el 2009, en el 28. Por supuesto que puede cuestionarse la metodología y fuentes de información de estos informes. Pero a mí me parece sintomático.

¿Es cuestión de corrupción o de inconsciencia?¿O de que simplemente nos dejamos torear?

Parece que sólo nos avenimos a reconducir las cosas cuando se caen a trozos, y además aprendiendo poco de nuestros errores. Una sociedad en la que no se abona la cultura de la consecuencia, es una sociedad en la que habrá pocas oportunidades para la superación y la excelencia.

Y creo que esta reflexión es válida para todos los ámbitos: políticos, sociales, empresariales/económicos y familiares.

El 15 M y la toma de decisiones

2011-07-01T13:46:00.002+02:00

Pemitidme que utilice algo tan en boga para hacer esta reflexión que espero se considere oportuna y no oportunista. El caso es que me ha llamado la atención la insistencia de los participantes en dicho movimiento en tomar las decisiones por unanimidad, dadas las dificultades e inconvenientes que dicho método presenta. Dificultades perfectamente demostradas en el plano teórico y práctico (veáse el ejemplo del Consejo de Seguridad de la ONU o las comunidades de vecinos).

La toma de decisiones por unanimidad es ineficiente e injusta dado el poder de veto que se otorga a la minoría. Y lo es independientemente del número de quienes participan en la decisión, aunque a más actores mayores posibilidades de que muestre su ineficiencia.

Otra cosa es que haya que facilitar que los diferentes puntos de vista se puedan conocer y puedan ser tenidos en cuenta para formar opinión y decidir. Pero siempre habrá que establecer un criterio que recoja la opinión mayoritaria. De hecho está demostrado que en muchas ocasiones es la opinión más adecuada(veáse el libro "The wisdom of crowd"). Sobre todo si la información disponible es común y es completa para todos los actores.

Dicho esto, parece evidente que si se logra una mayoria muy amplia es mejor que una mayoría minoritaria o una minoría mayoritaria, lo que nos lleva a defender que la búsqueda del consenso es una opción muy recomendable. Pero, ¿cómo hacerlo?

Existen varias técnicas para ello, la tormenta de ideas dirigida y filtrada por criterios predefinidos; la técnica de grupo nominal; el método Delphi; las cartas de consenso; o la "liga" o matriz de elección por pares, son las más habituales. La mayoría se aplican en el ámbito académico o empresarial con éxito y son reconocidas como eficientes, aunque cada una de ellas tenga sus particularidades.

Su uso podría extenderse a la toma de decisiones colectiva tanto en el ámbito político formal como en el de movimientos como el 15 M.

muertos por no pensar

2011-06-29T09:00:00.006+02:00

En estos días que nuestras carreteras se llenan de personas practicando el noble deporte del ciclismo, se hace necesario reflexionar sobre el número de muertos que conseguimos cada año. Ello no significa que tengamos que apartarnos del objetivo final de este blog, pues las decisiones que intentan evitar tan trágicas situaciones, son tomadas por personas o por equipos de personas lideradas por alguien. ¿Tendrá algo que ver con el management?

Como en otras muchas facetas de nuestra organizada vida, sabemos que tenemos que hacer algo. Generalmente actuamos o penalizando o incrementando los gastos. Por ejemplo, nos gastamos una millonada en crear carriles alternativos para la bicicletas y creamos nuevas reglas que justifiquen multas por su incumplimiento. Traducido al mundo de la empresa, le decimos al vendedor que en caso de no vender más se quedará sin variable o peor sin trabajo, o pedimos a marketing que baje los precios o invierta más en publicidad.

La responsabilidad para otro, nosotros ya hemos hecho todo lo humanamente posible.

En este mismo sentido, hace unos días, en el transcurso de una comida, preguntaba a unos amigos sobre quién tomaba la decisión de frenar en un semáforo en rojo, en cualquier calle del mundo. La respuesta, que sencillamente es “el ser vivo que pisa el freno”, no parece que sea tan clara, teniendo en cuenta el fantástico debate que mi modesta pregunta provocó. ¿Acaso una multa, o las consecuencias de no pisar el freno, tienen capacidad de decisión?

En el fondo, vivimos solo en una parte de nuestra vida. El tiempo, que es relativo, se consume sin que lo veamos pasar porque realmente no lo vivimos. Vivimos de manera automática, sin sentir, y por ello sin sentido.

Si queremos vender más pedimos a marketing que haga algo; si queremos que muera menos gente en la carretera pedimos que el ministro de turno tome decisiones; si paramos en un disco es porque puede ocurrir algo, desde provocar un accidente o una multa o ambas cosas.

Lo magnífico del tema es que tomamos decisiones sin darnos cuenta de que son nuestras decisiones. Igual que debo ser consciente de que la decisión de frenar en el semáforo en rojo es mía, debo ser consciente de observar cuando mi colega de al lado necesita algo, o de las alternativas que yo puedo generar para vender más o para que muera menos gente en la carretera.

¿Cuántas veces conducimos por la ciudad y no has sido consciente de cómo has llegado a un punto concreto del recorrido? ¿Sabes que hay en el bote de los bolígrafos de tu compañero de trabajo? ¿De qué color tiene los ojos tu vecino de enfrente, al que saludas todas las mañanas? ¿De quien depende realizar la declaración de la renta, o ir a 50 kms por hora en la ciudad, o ceder el asiento en un autobús, o levantar la mano en un auditorio y preguntar lo que quieres saber? ¿De quien depende que tus hijos tengan una adecuada educación? ¿Qué puedas conseguir información sobre el lanzamiento de una empresa o que pongas en marcha una idea?

Todo depende de ti. Desconecta el piloto automático y siente que estás vivo de lo contrario te darás cuenta de manera cuando menos te lo esperes.

Innovar es simplemente olvidar lo que nos rodea, poner coraje en las decisiones, saber que se está pisando el suelo y utilizar el cerebro que la evolución nos ha dado.

¿Qué pasaría si los ciclistas tuvieran que circular por la carretera como los peatones, por el sentido contrario a la marcha de los vehículos a motor? ¿Podríamos hacer una prueba?

La respuesta puede ser: vaya tontería, no funcionará, es un lío u otras muchas lindezas por el estilo. Pensar es gratis pero requiere esfuerzo, derribar también lo es, pero no lo requiere. Mientras derribamos, seguimos dejando morir personas.

Nosotros no somos dueños absolutos de los resultados, sólo somos dueños de nuestras decisiones. No nos comportemos como zombis.

Los 10 Retos de Silvia, un lujo a mi alcance

2011-06-27T19:54:00.000+02:00

Mañana ve la luz la segunda edición de un proyecto editorial que supuso el año pasado “la mayoría de edad” de este grupo, el Top Ten de RRHH, circunstancia por la cual me vais a permitir que haga una “pequeña cuña publicitaria”.

Es un proyecto singular al que le tengo mucho cariño por varios motivos:

- Con él nos convencimos que éramos capaces de crear un valor como colectivo, más allá de los individuos o de los intereses de nuestras compañías.

- En él colaboramos con ilusión, aportando nuestra mejor cara para ser capaces de componer un manual de referencia para aquellas personas que se encuentran en la función de RRHH o se quieren acercar a la apasionante tarea de gestionar personas.

- Supimos dejar a un lado los egos, en pro del grupo, demostrando una generosidad no habitual.

Además sin duda para mí es un lujo poder compartir cartel con profesionales de la talla de:

- Plácido Fajardo, quien ofrece su conocimiento en el campo de la búsqueda de directivos

- Ignacio Mazo, quien comparte una visión muy interesante sobre la retribución de profesionales

- Jorge Cagigas, quien aporta su expertice en el campo de la evaluación del desempeño

- Antonio Peñalver, quien pone en juego todas sus artes para reflexionar sobre la eficacia directiva

- Carlos Espinosa, quien pone el dedo en la llaga sobre la necesidad de convertir en equipos a los comités de dirección

- Carlos Sánchez, quien desde su dilatada experiencia habla sobre la gestión de personas en tiempos de cambio

- Juan Pablo Ventosa, quien reflexiona con profundidad y agudeza sobre las claves de la retención del talento

- Javier Martín de la Fuente, quien ofrece una visión muy práctica y acertada sobre el outplacement

- Aranzazu Montes, quien nos guía magníficamente sobre las claves de la comunicación interna

(Si queréis más información sobre cualquiera de ellos la podéis encontrar aquí)

Como veis un elenco impresionante, de referentes en el campo de los RRHH y la Gestión de personas, con las que he tenido la suerte de compartir este, y otros muchos proyectos que tenemos entre manos, como este blog con el que tanto nos divertimos y aprendemos juntos.

Para terminar sólo dejaros un enlace por si queréis compartir con nosotros la presentación de mañana, no sin antes agradecer a nuestra editorial Libros de Cabecera todo el apoyo y la confianza que nos ha dado con este libro.

Invitación Presentación Los 10 Retos de Silvia

Lo impeorable

2011-06-20T10:43:00.003+02:00

Tuve un compañero con gran sentido del humor que usaba esta palabra para referirse a lo que estaba fatalmente hecho o, como el nombre de un famoso grupo de música, “Peor Imposible”. Ya fuera un documento, una presentación o una actuación en el trabajo, reía al comentarla desdramatizando el tema, decía simplemente, “mira, yo creo que esto es no hay por dónde cogerlo, vamos, que es impeorable”. El uso del palabro quitaba hierro a la metedura de pata, aunque no dejaba por ello de evidenciar un fallo más bien gordo.

Pues bien, me acordaba de Manolo Velázquez y sus expresiones -incluso llegó a escribir un “Diccionario Apócrifo de Voquibles” que conservo-, al pensar en la situación de nuestro entorno socio-económico. Leía en Expansión las opiniones de docenas de expertos sobre la coyuntura y, como resumen, el par de añitos que nos quedan son de aúpa. Habrá que esperar aún para la ansiada recuperación. A pesar de ello, uno no puede evitar la sensación de estar comandado por el pianista del Titanic, que sigue tocando ajeno al naufragio, o peor aún, sin importarle demasiado con tal de agotar su tiempo. Reformitas cosméticas, dicen los expertos. Será para no enfadar a aquellos a los que necesitará pronto como aliados en su agitación social contra el próximo gobierno, que ese sí parece estar decidido a reformar lo necesario, aunque para ello tenga que indignar aún más a los miles de personas que ayer se lanzaron a la calle. En Madrid, hubo mucha más gente en la concentración de ayer que durante el 1º de Mayo sindical.

¿Qué más tiene que ocurrir para que se ponga fin a esta agonía? Lo del 15 M no deja de ser un toque de atención, un cabreo social más que comprensible y justificado en el fondo, que no siempre en la forma. Pero lo peor es que las soluciones para la economía me temo que van en la línea opuesta a las que ellos proponen, sobre todo en términos socio-laborales. Nos guste o no, quien crea el empleo sólo lo va a hacer si encuentra condiciones facilitadoras y estimulantes. Si no lo hace, seguiremos fastidiados, máxime cuando el gigante déficit nos obliga a recortar gastos y reducir empleo público, que debería ir a menos por la cuenta que nos trae.

Para salir de este embrollo se adelantarán las elecciones al último domingo de Noviembre, para reducir “los meses de la basura” –que no los minutos, como en el baloncesto-. Es sólo un pronóstico. Hace falta abrir una nueva etapa, que no va a resolver los problemas de un plumazo, desde luego. Pero al menos partiremos de cero en la confianza, que hoy está bajo el suelo. Eso sí, no le arriendo las ganancias a los entrantes, que tendrán en su contra a la oposición casi completa, a los indignados, a los sindicatos y al “sum sum corda”, reflejo de una sociedad que quizás aún no es consciente del todo de los sacrificios que todavía necesitamos. Hará falta comunicar y negociar como hace años no hacemos en España. Eso sí que es un reto de Management, no creen?

EL SIN SENTIDO DEL TRABAJO

2011-06-18T08:12:00.004+02:00

El miércoles tuvimos el privilegio de poder compartir a través de video conferencia con Wendy y Dave Ulrich la presentación de su nuevo libro "The Why of Work" que hemos publicado en la Biblioteca Fundipe en español y traducido con el título "El sentido de trabajar". A través de la video conferencia entre Madrid y Utah teníamos la sensación de estar sentados en el salón de la casa del matrimonio Ulrich en el lejano Estado Americano, departiendo amigablemente sobre estos temas. Cuando decidimos traducir en el Comité Editorial de Fundipe este libro, uno de los primeros debates fue la correcta traducción del mismo y de su título, algunos apuntaban que "El porqué del trabajo" era la traducción más correcta porque literalmente éste es el significado;con posterioridad se barajaron diferentes opciones, finalmente y después de releer el libro parecía claro que lo que nos quieren transmitir es exactamente éso, es fundamental el encontrar un sentido a lo que hacemos y transcender del típico "trabajo por un sueldo", ya que este posicionamiento no ayuda a conseguir los mejores resultados en las organizaciones para las que trabajamos, sino que además será muy empobrecedor de nuestra vida. Por otro lado, parece además que si bien hay trabajos donde los porcentajes de personas que encuentran sentido a su actividad es mayor que en otros, en todos ellos hay personas que son capaces en cada labor encontrar un sentido más motivante. Si repasáramos las actividades que realizamos habitualmente en nuestro trabajo podemos darnos cuenta de que algunas de ellas nos cuesta más realizarlas, normalmente son aquellas que más se alejan del "sentido" que nosotros hemos dado a nuestra profesión y de cómo lo hemos configurado. Si eso lo trasladamos al día a día de nuestras organizaciones, imaginaos lo que puede ser la organización "A" que en un momento concreto todos sus miembros están operando en aquellas actividades en las que se sienten más motivados e identificados y esa misma organización en el momento siguiente en el que están realizando las actividades con las que menos se sienten identificados, evidentemente los resultados van a ser muy diferentes en uno u otro momento. Imaginaos la organizacíón anterior operando en el momento en el que todo el mundo se identifica con su tarea comparada con la organización "B" donde todos sus componentes se sienten desafectados de la tarea que realizan.

Dicho esto habréis observado que he sobreutilizado la palabra "sienten" porque al final un elemento cada vez más transcendente es lo que cada uno sentimos y cómo lo sentimos y por tanto buscarle un sentido a lo que hacemos es lo que nos va a producir aparte de unos buenos resultados una mayor satisfacción personal y como consecuencia un estado de mayor felicidad que también se propagará a las personas que están cercanas a nosotros. Parafraseando a Victor Frankl, si has encontrado un porqué seguro que encontrarás un cómo, nuestras organizaciones que se han empeñado en proveer un cómo y olvidarse muchas veces de un porqué deben avanzar ahora en sentido contrario y construir un buen "porqué" y verán cómo los "cómos" vienen por añadidura de cada uno de los que conformamos la organización. ¿No os parece?

¿Culturalmente efectivos?

2011-06-05T20:29:00.003+02:00

Cuando abro un taller de efectividad cultural, para calentar un poco motores – antes de entrar en detalle sobre variables culturales - suelo pedir a los participantes que dibujen en un papel un diagrama de araña. Os invito a hacer lo mismo. En el centro, que escribáis la palabra CULTURA, y que durante dos minutos, sin pensároslo mucho, os invito a escribir en cada pata de la araña lo primero que os venga a la mente.

No os sorprenderá saber que las asociaciones de ideas relacionadas con “cultura” surgen con espontaneidad asombrosa. Es más, suelen faltar patas a la araña donde escribir.

Sin embargo, las ideas, o emociones que brotan en estos primeros minutos suelen pertenecer al ámbito del síntoma. Me explico: a la mayoría de los mortales, cuando pensamos en cultura, nos paramos ante su manifestación exterior, o por lo menos así cabría deducir de las 10 palabras que con mayor frecuencia surgen de esta primera tormenta de ideas (datos recogidos y contrastados):

- Lengua

- Costumbres

- Leyes / normas

- Religión

- Creencias

- Valores

- Historia

- Arte

- Educación

- Comida (¡cómo no!)

Nada sorprendente.

Suelo pedir luego que todos se pongan de acuerdo para definir el concepto “cultura”. Este es el momento en que el lector debe pensar por si mismo y anotar su propia definición. Es posible que salga algo así como: el conjunto de costumbres, valores, normas y creencias que comparte y/o identifica a un grupo de personas. Ésta es desde luego la primera definición que se suele prodigar con más frecuencia.

De cuando en cuando, como en un taller que di recientemente, surgen de estos “ice-breakers”, debates sorprendentes. ¿De eso se trata, verdad? Tienen de diferente que van más allá del síntoma, y quería compartir con vosotros algunas definiciones de cultura que surgieron de este grupo marchoso y argumentativo:

1.- Todas las ideas que los hombres se han inventado para gestionar la idea de su propia muerte y la relación con su entorno.

2.- Todo lo que no es ADN, o dicho de otra manera: todo lo que aprendemos desde que nacemos.

3.- Todo lo que nos hace diferentes y nos separa de otros...

4.- Cómo justificamos rituales y protocolos aparentemente incomprensibles.

Me gustan todas estas aportaciones porque tienen la virtud de reconocer la diversidad como algo que se da por sentado.

En todo caso, la realización de que construimos nuestra realidad con nuestras creencias y paradigmas, y no con nuestros conocimientos, es el primer paso para lograr ser ese buen “surfista de la incertidumbre” que es la persona culturalmente efectiva.

Me gusta la diversidad…

2011-06-02T19:35:00.004+02:00

La frase fue dicha por un consultor con experiencia en plena conversación respecto a nuevos modos de gestión. Ni qué decir tiene que todos asentimos comprensivos y aquiescentes. La Gestión de la Diversidad es uno de esos temas actuales que no solo son políticamente correctos sino que están en boca de todo el mundo. El que no apueste, hoy día, por la diversidad… está obsoleto.
Tras unos segundos de silencioso acuerdo por parte de los asistentes, y por abrir un poco la conversación, ya que tras una aseveración así las conversaciones se acallan, solemnizando la importancia y acuerdo con tal declaración, comenté: “sí, pero es difícil de gestionar”.
La cara de sorpresa del consultor de la declaración generó una expresión similar en mi propia cara. Su comentario me dejó completamente desarmado: “¡Ah! ¿si?”.
En medio de mi estupor, de pronto, comprendí, que mi interlocutor no sabía y, seguramente, no tenía atisbos de tener la menor idea acerca de lo que significaba la diversidad y la gestión de la diversidad.
Resolví la conversación de una manera políticamente correcta. No puse en evidencia la ignorancia del consultor y tras dos tópicos genéricos cambiamos de tema.
Sin embargo, me quedé resentido. ¿Cómo es posible que alguien asevere con tanta afirmación y convicción una opinión? Como si fuera el resultado de un completo y complejo proceso de estudio y reflexión personal tras el que surge un pensamiento fundamentado y argumentado y lo que se pone de manifiesto tras el primer comentario es que está hablando de “oídas”. Está repitiendo un tópico de modo de la misma forma que lo haría un loro.
Sin embargo, no es extraño. En los últimos tiempos sigo algunos debates que, sobre Recursos Humanos, se dan en algunos foros y grupos de las redes sociales y me sorprendo cada día al constatar el poco conocimiento existente sobre la teoría, las herramientas, las técnicas y la gestión de los Recursos Humanos. A falta de un cálculo preciso me atrevo a decir que más del 60% de las intervenciones que leo son repeticiones, más o menos ingeniosas, más o menos elaboradas y más o menos pretenciosas de tópicos de moda con poco conocimiento técnico, poco criterio y ninguna reflexión personal.
Vivimos en un mundo de tópicos y que, a fuerza de repetirlos, se convierte en verdades irrefutables, inmutables y asumidas porque sí. Sin matices, sin modificaciones consecuencia de la experiencia y la aplicación práctica, sin análisis de las consecuencias e implicaciones teóricas que, en otros ámbitos, suele tener una afirmación en un ámbito de gestión.
¿La gestión de la diversidad? Puede aportar mucha innovación en el medio y largo plazo pero puede ser muy difícil de gestionar en el corto. Sin embargo esta reflexión puede estar muy mal vista por los ortodoxos de lo políticamente correcto: la diversidad es un bien absoluto, sin matices y que solo presenta ventajas, ningún inconveniente. El que afirme lo contrario es un irreverente iconoclasta.
¿En manos de quienes estamos en las empresas?

Autoresponsabilidad. "Síndrome Lady Di"

2011-05-30T09:51:00.007+02:00

En esta ocasión me gustaría hacer referencia a otro post publicado por Elena Méndez, Community Manager de otra red de profesionales de RRHH sobre la difunta Princesa Diana de Gales en la que menciona aspectos tan importantes como la responsabilidad, el autoconocimiento y el desarrollo integral tanto personal como a nivel profesional.

Como no podía ser de otra manera, los directivos como responsables de guiar a sus equipos de sus Organizaciones, aparecen en primer lugar como obligados a practicar el autogobierno y el autoliderazgo. Por lo menos, en mi opinión esta es una de las claves del liderazgo efectivo, (cuando los demás observamos que uno mismo, en primer lugar, se aplica las recetas que trata de recomendar a los demás su nivel de influencia y credibilidad van en aumento)

Como menciona Elena Méndez "recientemente en Madrid, David Clutterbuck (coach inglés) decía que algunas personas padecen el síndrome de Lady Di porque dedican su vida desesperadamente a ayudar a los demás, cuando en realidad lo que están buscando es ayudarse a sí mísmos o escapar de su realidad. Seguro que este síndrome no es atribuible a cualquier persona cuya motivación personal o profesional sea el ayudar a otros, aunque Clutterbuck lo relacionaba con la práctica del coaching, dónde algunos pueden llegar a esta profesión para resolver o huir de sus propios problemas..."(adjunto el link del post completo).

http://enevolucion.com/component/content/article/56-coaching/393-el-sindrome-lady-di

Si bien es cierto, que aunque pueda haber personas que "caigan en el mundo del coaching", no necesariamente, tiene que ser por motivos de huida de si mismos que habrá de todo y, me consta, que en algunos casos hay excelentes personas y excelentes profesionales que gracias al coaching se han ayudado y han ayudado a otros. En todo caso, si estoy de acuerdo con José Antonio Marina en lo que se refiere a esa actitud de mejora continua que debe ser permanente y ese ser un "buen profesional", expresión que por cierto todos hemos usado en algún momento (a veces con nostalgia en los tiempos actuales) refieriendonos a aquellos que, precisamente, hacen de manera excelente lo que tienen que hacer porque lo hacen desde esa concepción del desarrollo integral de la persona, la cual, es un auténtico ancla con una motivación trascendente y una guía para dar la mejor versión de si mismos.

Lo que me ha reafirmado este post de Elena Méndez es que tan importante es saber hacia dónde se va como saber qué equipaje debo llevar. Ese equipaje al que me refiero es esa caja de herramientas particular que debemos ir elaborando y revisando día a día tales como conocerse mejor, mejorarse, dar ejemplo, escuchar sin evaluar, pedir feedback, ser creibles y fiables; en definitiva, tomar la responsabilidad que implica el rol que en todo momento estemos desempeñando.

Para terminar como dice Elena Méndez en su post "no podemos dar lo que no tenemos" y, añadiría, ni pedir o exigir aquello que no estamos dispuestos a dar.

Vendedores de Tiempo

2011-05-25T12:38:00.004+02:00

La canciller Merkel -que nos quiere bien y que piensa mucho en nosotros- volvió a levantarnos el dedo índice para decirnos lo que hemos de hacer: “trabajar más horas y tener menos vacaciones”. Esto, conste, vengo diciéndolo yo que no soy alemán desde hace muchos años, pero nadie me hace caso.

El caso es que nuestro presidente, al frente de todos aquellos que se sintieron ofendidos por el tono admonitorio de la alemana, no esperó ni veinticuatro horas para responder: “En España –dijo- se trabaja algo más que la media europea y tres horas más que un país tan poderoso como Alemania” y “no es la educación ni las ganas de trabajar de los españoles” las que “dificultan recuperar la actividad económica”, sino que la culpa es de “las malas decisiones de una parte de las empresas que dedicaron demasiado dinero a la promoción urbanística y a la construcción”.

El rifirrafe que acabo de transcribir para comentar en este Blog es reflejo de dos maneras de pensar radicalmente diferentes y opuestas que acaban produciendo resultados distintos. Lo que hay tras el comentario y la manera de pensar de los primeros es que lo que hace rico a un país o a la empresa es el porcentaje de tiempo de su propia dedicación que paga, incluido en el producto / servicio quien compra. Los segundos, por el contrario, creen que eso es menos importante de cara al valor que las circunstancias ambientales incontrolables.

Sea como sea y sin querer meterme en discusiones de alta teoría económica, lo que me parece es que los primeros –entre los que me cuento- reflejan la moral del valor del individuo y de su esfuerzo y los segundos la moral de la situación y de los factores externos incontrolables. Son dos maneras de pensar que llevan a lógicas de comprensión del mundo y a consecuencias prácticas opuestas.

Maneras de pensar opuestas, en otro orden de cosas, encuentro entre los profesionales de la Formación o de la Selección. Hay quien supone – no estoy entre ellos- que lo importante es la cantidad de horas y de alumnos o de procesos llevados a cabo. Hay, por el contrario, quien cree que lo importante es lo que aporta valor al cliente: si la gente acaba aplicando lo que aprende, en un caso, y si se quedan en la Organización los seleccionados de talento en el otro.

La reflexión que me suscitó el contraste de pareceres Merkel-Zapatero y ésta última que acabo de resaltar es, en el fondo, la distinción entre fines y medios. En el caso del tiempo considerarlo como recurso que el cliente no ve y no paga o considerarlo como fin para transformarlo en aportación de valor y que el cliente percibe y paga.

Los profesionales vendemos resultados y vendemos tiempo. En las empresas de servicios profesionales lo tenemos muy claro pero las demás –en mi experiencia- no tanto. Es una consideración de sentido común me diréis o de “Perogrullo” me echaréis en cara. ¡De acuerdo, lo admito!, pero lo digo también porque a los profesionales, a los empresarios, a los líderes nos pagan, en el fondo, por gestionar ese intangible que compran nuestros clientes. Si somos torpes acabaremos trabajando mucho y mal y si somos hábiles trabajando mucho pero bien.

En estos tiempos difíciles que estamos viviendo es vital poder responder a esta pregunta: ¿Cuanto tiempo del pagado a nuestra gente en sus sueldos acaba de verdad pagando el cliente? ¿Cuánto tiempo no paga pero es necesario? ¿Tenemos indicadores al respecto que podamos medir y gestionar?

La crisis se cebará –lo hace ya- en aquellos profesionales, empresarios y lideres cuya respuesta a las preguntas que acabo de hacer es negativa y con especial saña en aquellos que la escuchan con actitud escéptica.

Elecciones: gestión del cambio y compromiso

2011-05-23T23:00:00.004+02:00

El resultado electoral de ayer ha dado un vuelco en numerosos Ayuntamientos y Comunidades Autónomas y va a provocar relevos en bastantes gobiernos con los consiguientes cambios en los primeros y segundos niveles directivos.

Hace tiempo que trabajo en entornos públicos tratando de ayudar a los directivos a generar compromiso en sus equipos con los nuevos proyectos. Desde la legitimidad de las urnas y fruto de un programa de gobierno, se inicia un cambio estratégico del que se derivan cambios en las políticas, en las estructuras y en las personas.
Una situación frecuente de los que llegan, independientemente de su color político, es crear sus nuevos equipos, con gran desconfianza (y a veces menosprecio) de todo lo hecho anteriormente. Tratan de generar compromiso en los profesionales que allí están, muchos de los cuales llevan bastantes años y han visto pasar a directivos que han tratado de ganarse su compromiso y “vencer sus resistencias al cambio” ¿le suena a alguien?

Quiero hacer dos reflexiones muy sencillas si queremos generar un mínimo de compromiso genuino:

- Al llegar, antes de cambiar nada, preguntar y escuchar. Quizás no todo lo que se había hecho antes sea tan malo.

- Cuidar el lenguaje y las formas. La gente no soporta sentirse menospreciada y que se desconfíe de ella.

Fácil ¿verdad? Pronto veremos si se pone en práctica.

Sin tí no soy nada

2011-05-19T19:00:00.006+02:00

En este mismo mes de mayo de hace dos años, recuerdo que la implantación del Plan Bolonia fue la noticia convulsa de aquel momento, la que provocó manifestaciones y acampadas por parte de nuestra juventud, y muchos regueros de tinta. Tuve la oportunidad de publicar en aquel momento en Expansión&Empleo un artículo que titulé "El río del talento", en el que compartía algunas reflexiones sobre dicha implantación, entre ellas, la percepción que nuestros jóvenes y adolescentes podían desarrollar sobre las relaciones empleado-empleador y el entorno laboral que se les estaba generando.

Dos años más tarde, la situación lamentablemente se ha deteriorado aún más para nuestros jóvenes. Tristemente España lidera ahora en la UE: el desempleo en general, el desempleo de los jóvenes menores de 30 años con una cifras aún más escandalosas, y por las noticias que he leido ultimamente, la de jóvenes dispuestos a dejar su país para buscar un futuro.

En España son ya más del 60% de nuestros jóvenes los que están abiertos a salir allende nuestras fronteras. De modo que hemos pasado de ser el país cuyos profesionales eran más reacios a tener una experiencia internacional a estar en riesgo, si no es ya una realidad, de perder nuestro talento a raudales.

Soy la primera que les digo a mis hijos que es muy importante que tenga una experiencia profesional en otros paises, o que arranquen su carrera profesional de esa manera. La cuestión es que, tal y como están las cosas, puede que en proporciones cada vez más altas, nunca retornen. ¿Vamos a ser así competitivos?

Y mientras, nos sigue temblando el pulso a la hora de hacer ciertas reformas, como que el periodo de cómputo de la pensión sea, no 20 o 25 años, sino toda la vida laboral. Parece que no queremos ver que los plazos que tenemos para reaccionar cada vez son más cortos.

Como los recursos económicos son por definición escasos, nos tendremos que ajustar en algunas de nuestras actuales condiciones y así, conseguir recursos para dar futuro a esa juventud que hará posible que tengamos pensiones en ese futuro. Eso sí, si dicha juventud continua viviendo y trabajando en este país. Sin ellos, ¿qué seremos?

Productividad. ¿A qué tienes miedo?

2011-05-16T09:25:00.000+02:00

Hablar de empleados y productividad es algo parecido a hablar de un bosque sin árboles o de un lago sin agua. Los arboles son a los empleados lo mismo que el bosque es a la productividad, la productividad no existiría como concepto sino es con la presencia del “empleado”.

El uso de términos tales como "empleado", "trabajador" u otros similares, hace que sienta que definen más la función que al individuo. Empleados, trabajadores, somos la mayoría de las personas que formamos parte de una organización, con independencia del nivel o categoría profesional. Tan empleado es el Director General como el Auxiliar de Servicios Generales. Esto es importante para establecer los elementos que impactan en la productividad.

Cuando hablamos de productividad, hablamos de conseguir incrementar el output, manteniendo, reduciendo o incrementando menos el input (rendimientos marginales crecientes). Sabemos que el empleado, el trabajador es clave en este proceso, por lo que le damos cada vez más conocimientos, incluso en ocasiones le obligamos a que los tenga, ponemos a su disposición más herramientas para que el proceso que ejecuta sea cada vez más eficaz.

En este planteamiento estamos actuando únicamente sobre el hacer del empleado, del trabajador.

Resulta que un empleado es una persona, un humano que desarrolla el papel de empleado, de trabajador.

Por mucho que intentemos que acumulen información, conocimientos, experiencias, dependerá de la persona el hacer más eficiente el proceso, incrementar la productividad y no tanto del empleado. Tengamos clara esta distinción. De no ser así, conseguiremos incrementar la productividad en función de la reingeniería de procesos, algo que está al alcance de cualquiera incluso de nuestros competidores.

Por lo tanto no es tanto el papel que desarrolla el empleado sino la situación a la que se enfrenta la persona, la que marca las posibilidades de incrementar la productividad.

Si queremos que una persona esté comprometida con el objetivo de incrementar la productividad (estando más atenta en los procesos, disminuyendo el absentismo, presencial y emocional, aportando más valor añadido, etc…) tenemos que crear espacios donde la confianza sea el eje fundamental de las relaciones que se establecen en el escenario de convivencia, el puesto de trabajo.

El compromiso es el hacer, la confianza es el ser.

La confianza se potencia en un determinado clima laboral y este, a su vez, depende en gran medida de la manera que se ejerza el liderazgo en la organización.

Los seres humanos buscamos la felicidad, cuanto más cerca nos encontramos a ese concepto (para cada uno distinto) más somos capaces de desarrollar, de comprometernos con algo. Un clima laboral donde se respira positivismo, humor, espacio de aprendizaje, responsabilidad (en su sentido de conseguir dar respuesta a los retos, no de asignación de culpas) es clave para que la persona se pueda motivar (la motivación depende de cada uno de nosotros, individualmente, nadie nos motiva, el líder debe crear las condiciones para que seamos capaces de motivarnos, de movernos a la acción (motivación). Este es el punto crucial de la productividad. Personas que están comprometidas, que su grado de motivación es alto.

Los líderes deben y deberán de ocuparse de conocer a la persona, además de al empleado. Conocer a la persona es la clave. Una persona es algo más que títulos, edad, sexo, experiencias o aptitudes. Una persona son expectativas, son emociones, son relaciones personales y sociales, una persona es justo lo contrario a un recurso.

Las empresas Jerárquicas vs Redárquicas: posibles resistencias al reclutamiento 2.0

2011-05-09T16:42:00.003+02:00

Los modelos pasados de cómo atraer y reclutar talento se hacen ahora obsoletos, ya que el talento no se encuentra de la misma forma ni en el mismo lugar que en años anteriores.

«La resistencia a las nuevas ideas es proporcional al cuadrado de su importancia». Bertrand Russell

Estamos ante una nueva era basada en la colaboración y las empresas que aprovechen estas nuevas oportunidades e integren las redes sociales y la web 2.0. en su estrategia corporativa y en sus manuales de trabajo, no solo se beneficiarán de tener organizaciones más flexibles, sino que sus equipos podrán resolver problemas complejos abordando los mismos desde una perspectiva global y bidireccional (característica de la web 2.0.) distinta a las organizaciones jerárquicas que tienen un carácter unidireccional (característica de la web 1.0.).

Los datos del Informe de la Fundación Teléfonica 2011 indican que en España hay 27 millones de usuarios de internet. De ese total, el 70% accede a diario a la red, (un 13,3% más que el año pasado) lo que indica que casi 15 millones y medio de personas hacen un uso intensivo y diario de Internet.

Con estos datos podemos afirmar que "el talento está en la red", pero los responsables de Recursos humanos saben cómo atraparlo? El nuevo modelo de reclutamiento 2.0 no está desarrollado en todas las organizaciones, ya que requiere de nuevas habilidades y formación específica de los profesionales de las áreas de selección de talento, pero también en algunas organizaciones hay otras barreras o resistencias.

Destacamos algunas de las resistencias más comunes al Reclutamiento 2.0:

1. Creencia de que las redes sociales sólo sirven para reclutar jóvenes.Esta afirmación es falsa, ya que si buscamos, por ejemplo, candidatos en LinkedIn comprobaremos que los perfiles son en su gran mayoría de licenciados, profesionales técnicos, mandos intermedios y directivos. Las edades son diversas, no sólo encontraremos jóvenes, sino también profesionales con una dilatada experiencia profesional.

2. Creencia de que metodologías pasadas exitosas en un momento determinado funcionarán en el futuro. Esta premisa es falsa, puesto que implica jugar a un juego nuevo con reglas viejas. Modelos pasados 1.0. en un entorno 2.0 no son compatibles con el éxito de las organizaciones.

3. Creencia de que es complicado saber utilizar las herramientas 2.0. El origen de este tipo de resistencias está en el rechazo a lo nuevo, que implica incorporar nuevas habilidades. Ser un muy buen usuario de redes sociales implica saber generar, gestionar comunidades virtuales, comunicar de una forma distinta manejando contactos directos y posicionarse siempre en el rol de embajador de una marca de empleo (Employer Branding).

4. Creencia de que la reputación de la empresa se verá afectada si se aparece en las redes sociales. Esta creencia es falsa, ya que las empresas estarán expuestas igualmente a comentarios de otros usuarios.

El reclutamiento 2.0 es más un cambio de modelo mental que un cambio tecnológico (las herramientas 2.0 son muy intuitivas).

Las principales barreras para implantar este intercambio de información están relacionadas con las pautas y normas de conducta establecidas en las empresas.

Cuanto más jerárquicas sean las organizaciones, más esfuerzo les costará adaptarse. Las organizaciones se están transformando en organizaciones más redárquicas adaptándose a las nuevas generaciones.

Amparo Díaz-Llairó

Socia-Directora de Global Human Capital Group
Miembro de Top Ten Business Experts. Miembro de LID Conferenciantes
Autora del libro RRHH 2.0. “El talento está en la red". www.eltalentoestaenlared.com

Esos directivos tocados por Dios...

2011-05-06T08:30:00.003+02:00

Este lunes estaba con mi amigo y compañero Juan Mateo en una reunión con un cliente para preparar un taller de negociación para el equipo directivo de una entidad financiera, y la Directora de RRHH, con la normalidad de quien comenta el tiempo, nos comunicó que el Director General iría al curso como un participante más, porque quería estar actualizado y perfeccionar sus habilidades en este campo.

En un mundo normal esto no sería digno de ser comentado, y mucho menos como reflexión para abrir un post, pero desgraciadamente nuestra sociedad no es normal, y nuestras organizaciones, como buen reflejo de ella, mucho menos.

Pero lo habitual en las empresas españolas es que los altos directivos no participen en acciones formativas. Incluso muchos Departamentos de RRHH no se atreven a diseñar programas formativos para este selecto colectivo, que les serían imprescindibles, porque tendrían muchos problemas internos.

Bajo la bandera de “Estoy muy ocupado” se esconde un implacable enemigo de las organizaciones, el ego, que les impide reconocer sus puntos débiles y sus áreas de mejora. En realidad cuando los altos directivos dicen que no tienen tiempo para ir a un programa formativo nos están diciendo: “¡Cómo voy a ir yo a un curso! ¿Qué van a pensar de mí? ¿Estás insinuando que no sé? ¡El capitán sabe lo que se hace!”.

Y yo me pregunto ¿Cómo aprenden? ¿Por ciencia infusa? ¿Cómo están en lo alto de la pirámide están más cerca de Dios y Él les insufla los conocimientos que necesitan? A lo mejor es que leen muchos libros… aunque si tienen tampoco tiempo…

Decía el filósofo que nunca podrás bañarte dos veces en el mismo río, porque la segunda vez que lo intentes el río será otro y el agua será diferente. Todo cambia, nada permanece, y en la época tan exponencial, y por ello apasionante, que nos ha tocado vivir la reflexión de Heráclito cobra un sentido aún más evidente, porque la velocidad a la que ocurren los acontecimientos y a la que las organizaciones se deben adaptar a ellos es la mayor de la historia de la humanidad. Y justo este entorno tan mutante por el incesable cambio, los altos directivos no necesitan aprender, justo cuando los métodos están en permanente reinvención, los líderes de las organizaciones no necesitan actualizarse. Cuando menos, curioso.

¿Sabíais que los directivos norteamericanos pactan por contrato el número de jornadas de formación que van a tener al año? (Debe ser que son peores ejecutivos que los de nuestras compañías…). Ellos exigen antes de fichar unos mínimos de formación y actualización de conocimientos anuales en intensidad y calidad, mientras que los altos directivos españoles se escaquean con cualquier excusa para no aprovechar las que se diseñan para ellos (La mayoría conferencias de gurús porque por supuesto no pueden robar más de dos horas de sus apretadas agendas para un tema tan nimio).

Todo es más importante que tener los conocimientos necesarios para comprender una situación económica sin precedentes o para aprovechar la revolución increíble provocada por las redes sociales. Todo es más urgente que perfeccionar, o desarrollar básicamente en muchos casos, sus habilidades para liderar, comunicar o negociar… ¡Quién las necesita siendo Director General! (O Directora porque parece que este mal de altura afecta a ambos sexos por igual).

Antonio Agustín, acaba de publicar un libro con un título muy llamativo “¿Hay que ser un cabrón para llegar a ser Director General?” que sin duda no os podéis perder. ¿Cabrones? Puede ser una decisión personal, que no comparto en absoluto, pero que muchos llevan a gala porque ser duro siendo jefe parece que da pedigrí (además de ser mucho más fácil pegar con un látigo que liderar un equipo). Pero ¿ser tontos? ¿También esta etiqueta se lleva con orgullo? Y es que no se me ocurre otra forma de calificar a un profesional que siente que lo sabe todo, que no necesita aprender nada y que ya ha estudiado suficiente.

¿Qué ejemplo dan a sus equipos? ¿Seguimos con la ley de “haz lo que yo digo pero no lo que yo hago”? Así vamos.

Me enamoran las personas que mantienen la curiosidad de un niño, que son lo suficientemente grandes como para ser humildes, que se ganan la autoridad con sus actos no con su tarjeta. Me encantaría que tuviéramos muchos líderes así en nuestras organizaciones, de los que merece la pena seguir, de los que enseñan sin dictar sentencia, de los que uno se siente orgulloso de pertenecer a su equipo.

Pero la realidad es otra, por eso en cuanto tengas ocasión deja de seguir a un tonto, porque como diría la madre de Forrest Gump un tonto sólo hace tonterías.

SIN NOSOTROS, IMPOSIBLE

2011-05-05T08:07:00.007+02:00

En estos últimos días y en varias conversaciones han estado presente, como no podía ser menos, los datos de la EPA y las consecuencias sobre el modelo productivo y si en realidad son verdad o no.
Algunos ponen en duda que con casi 5 millones de personas paradas el país pudiera mantenerse y otros tratan de encontrar explicaciones coyunturales al dato.

Lo que se repite en cualquier caso con cierta terquedad es que siempre miramos a otro lado.

Merece la pena detenerse en algunas consideraciones que están más centradas en cada uno de nosotros que en el conjunto, seguramente tiene mucho más que ver con el concepto de sociedad que hemos construido entre todos, que con razones políticas y de Estado, que son más consecuencia de lo primero, si bien hay que decir que no ayuda mucho.

Voy a enunciar algunas de ellas para vuestra reflexión y profundización:

1.- Modelo conceptual del trabajo: Este es un asunto que en alguna ocasión ya he abordado y que requerería un análisis más exhaustivo, pero el tan cacareado cambio en el modelo productivo pasa en primer lugar por hacer productivo el modelo actual. Las transformaciones se producen con un cambio de mentalidad social.
Ls sociedad española ha desarrollado una mentalidad del concepto laboral tremendamente proteccionista y algo anacrónico. La mayoría de los trabajadores vemos nuestro trabajo como un medio para conseguir unas determinadas cantidades económicas que ayuden a cubrir nuestras necesidades vitales, bien sean básicas (alimento, techo,vestido, etc) o más sofisticadas (coches, viajes, etc) por lo que se interpreta el trabajo como un medio y una obligación. Este pensamiento bastante generalizado se ratifica con el modelo legislativo y laboral construido durante todo el siglo veinte, y aquí poco importa que el modelo político haya variado (monarquía, repúblicas, dictaduras, monarquía parlamentaria) es más, lo que ha hecho cada uno de ellos es reforzar determinadas características dell mismo. Esto podría ser la respuesta a una pregunta que me he hecho en numerosas ocasiones ¿cómo es posible que siendo los salarios de los trabajadores españoles más bajos que en otros países europeos, tengamos una productividad laboral tan baja, siendo el salario uno de los elementos que más influyen en este ratio?
Cuando se realizan diversas encuestas sobre la motivación o compromiso en o para el trabajo, los porcentajes de España siempre se revelan en la mism línea y es que tenemos los índices de personas desengachadas o poco comprometidas más altos y de muy comprometidas y muy motivadas más bajos, adicionalmente la curva de los agnósticos en media también suele ser algo más baja.
Todo ello nos posiciona en un ámbito muy desfavorable para la mejora de la productividad y por tanto para la superación de situaciones desfavorables en el entorno económico a través del trabajo.
2.-La mentalidad organizacional y personal: Como consecuencia de lo anterior nuestras empresas siguen en un modelo organizativo bastante clásico, es decir jerárquico y donde los procedimientos siguen estando muy presentes, así como las metodologías de calidad que plantean modelos uniformados donde las personas deben de tener un modelo estandarizado y sin salirse de la "norma" es decir son tratados con "ordinary people". Incluso ha tenido bastante predicamento la frase de "gente ordinaria haciendo cosas extraordinarias", esto limita enormemente también la aportación de valor del individuo. Hoy día los modelos de mejora en las empresas pasan precisamente por conseguir que todas las personas se comporten como lo que son "gente extraordinaria" capaz de producir cambios importantes en su ámbito de responsabilidad con una mentalidad abierta, innovadora y de asunción de riesgos, si no se consigue transfomar los modelos organizativos y todos sus sistemas los márgenes de mejora serán muy limitados. Esto explica también por qué en otros países los índices de crecimiento económico son más altos a pesar de que sus condiciones económicas lo son también, la explicación viene por una mayor aportación individual de cada uno de los componentes y un mejor y más moderno diseño organizacional.Es muy complicado tratar en las organizaciones a las personas como gente corriente u ordinaria y pretender que asuman su rol con mentalidad de aportación extraodinaria,porque todos los sistemas, procedimientos y procesos estarán diseñados para lo contrario.

3.- El Estado, la política y los "representantes sociales": En este apartado me voy a detener poco, el Estado ha ido vaciando de responsabilidades al individuo de tal manera que el ciudadano asume que es aquél el que le tiene que resolver sus problemas, y que la solución no está en él mismo como individuo sino en quien le representa, con lo que el modelo colectivista mina sobremanera la posible aportación del ciudadano a la resolución del problema. Son otros los encargados de actuar y no yo, a mí que me digan lo que tengo que hacer. Esto además se acrecienta con la presencia de los políticos y otras instituciones como los sindicatos, que necesitan de ciudadanos y representados alienados que no alineados, para la justificación de su existencia.

En fin, que más allá de los análisis, lo que nos toca es cambiar radicalmente nuestra mentalidad sobre la actividad que realizamos y concebir el trabajo no sólo como un medio para conseguir determinadas cantidades económicas, que también, sino como aportación de valor al crecimiento económico, la mejora de las condiciones en la sociedad y la generación de un sentido con cierta trascendencia a nuestra profesión.

¿EL FUTURO DE LA FORMACION?

2011-04-25T09:45:00.006+02:00

Últimamente, cada vez con más frecuencia, están apareciendo debates en la Red acerca del futuro de la formación.
No parece que haya dudas de que el futuro “post-crisis” (si alguna vez llegamos a él) pasa por el incremento de la productividad y la competitividad lo que implica inversión en I+D+i y, sobre todo, en formación y cualificación a todos los niveles.
No parece cuestionarse ese punto. Sin embargo, el cómo llegar a él parece harina de otro costal.
Entre las ideas que recuerdo haber leído en los últimos tiempos se habla de reducir el tiempo presencial para abaratar los costes y poder extender más la formación, lo que se conseguiría por medio de formación on line. De hecho, el incremento de la formación virtual, en los últimos años, ha sido exponencial.
Conozco, incluso, alguna empresa que lo que busca son “píldoras formativas” en base a SMS. Se les envía a los “alumnos” un mensaje cada dos días con un punto del contenido del curso (una regla, una norma, una sugerencia, un concepto…). Al cabo de tres meses han recibido unas 30-40 píldoras, lo que equivale, en cuanto a contenidos, a lo que puede explicarse en un curso de seis-ocho horas.
En cuanto a nuevos métodos, no hace mucho surgió la oferta de un curso sobre comunicación no verbal, de 45 minutos, a través de skipe.
Algunos, más tradicionales, optan por el modelo “blended” mezclando partes presenciales con partes “virtuales” o a distancia.
A todas estas metodologías subyace un tema de costes más que de eficacias. Incluso parece ser que ahora hay una campaña para trasladar a las empresas que los cursos de la formación tripartita no son “gratis”. Una cosa es que estén subvencionados (con el dinero previamente aportado por empresas y trabajadores para esta finalidad a través de las cotizaciones) y otra cosa es que los cursos sean “gratis” como parece ser van difundiendo algunos comerciales de este tipo de cursos, porque, no nos engañemos, ese y no otro, es el punto clave para que una empresa se decida a “contratar” un curso.
Lo anterior se complica cuando nos preguntamos cómo es la formación en la Universidad y en las Escuelas de Negocio. Hay abierto un debate acerca de la aplicación de Bolonia que por lo que leo abre más interrogantes que respuestas.
A todo esto alguien se pregunta ¿Cómo va a ser el futuro de la formación? Si tenemos en cuenta únicamente el coste, la formación cada vez será más pobre, ineficaz e inútil.
Desde que empecé en este oficio hace más de 30 años llevo escuchando, y diciendo, que la formación no es un gasto, es una inversión. Mucho me temo que los próximos 30 años seguiremos escuchando la misma retahíla con el mismo poco éxito. Treinta años despúes, se sigue preguntando ¿cuánto cuesta? y no ¿cuál es el retorno de la inversión?
Empresas que invierten sin despeinarse millones de euros en el cambio de maquinaria de una cadena de montaje se escandalizan cuando la formación a los operarios que deben manejarlas pasa de unos pocos miles de euros. No hablemos de cuando no es una formación técnica de “funcionamiento” de la nueva cadena sino de formación de “intangibles” a los mandos, como puede ser comunicación, desarrollo de colaboradores, liderazgo… cada euro “gastado” en esos temas es un euro luchado, sufrido y regateado.
Mientras sigamos invirtiendo en maquinaria y “gastando” en personas… el futuro de la formación será, cuando menos, incierto.

La cornada es fuerte…

2011-04-18T12:50:00.006+02:00

2,9 millones de empleos han dejado de existir durante los últimos tres años, mientras que solo se han creado 794.000; la diferencia 2,1 millones de puestos menos. El próximo 29 de abril el gobierno dará a conocer las cifras de la Encuesta de Población Activa del primer trimestre laboral.–que Dios nos coja confesados-. ¡¡El paro podría acercarse a los 5 millones, éxito absoluto de las políticas de fomento del “desempleo”¡¡.

Sería debate de otros muchos posts dilucidar las causas que han llevado a que esta “situación anacrónica” se haya producido en un país como España en el siglo XXI. Ya se sabe; que si la culpa es de los unos, que si de los otros, y el “tú más…” tan irritante ya.

En fin, el que subscribe coincide en que tenemos una clase de “gestores” cuya gestión tiene gran recorrido de mejora. A la luz de los resultados,podemos deducir que sus capacidades -gestoras me refiero, no otras muy bien desarrolladas- no son las adecuadas a tan digna posición.

Lejos de ahondar en la herida, me pregunto sobre cuáles serán las consecuencias a corto plazo de este “tsunami” español. Es evidente que el mercado de trabajo tardará años en absorber la demanda existente, si es que llega a producirse. Claro está que habrá cientos de miles de personas que deberán “aprender a aprender” nuevas habilidades y conocimientos, en otras palabras, tendrán que reciclarse hacía otros nichos de mercado, del conocimiento, sectores de actividad, etc. ¿Será esto posible fuera del ámbito privado?, no soy muy optimista al respecto:

Veamos: (1) - el talento que está por llegar al mercado laboral procedente de las universidades y escuelas ha sido víctima de un sistema de educación dónde no se ha premiado –por decirlo en positivo- el mérito, la búsqueda de la excelencia o el respeto al profesor, en la mayoría de los casos. (2) - aquellos a los que ya se les supone preparados para ingresar, los que han finalizado oficialmente sus estudios (¿presencia física en las aulas?) presentan una tasa de paro del 43% -¿frustración vital garantizada?- (3) – a los buenos, a los talentosos, los demandan de otros países y emigran; (4) - los que ya han estado y ahora se encuentran sin empleo, pueden acceder a la formación para el empleo, que provee el Estado, en forma de decenas de millones de euros, muchos de ellos controlados por sindicatos, con inexistentes controles acerca de la eficiencia del gasto, es decir; si la formación que se provee y que tanto cuesta a nuestros bolsillos es la necesaria por perfil, demandante, calidad, demanda futura y adecuación a la oferta; en otras palabras: si contribuye a capacitar para encontrar empleo… o solo, y desgraciadamente es “un curso más… y “gratis”, por el que la empresa gestora factura por la simple finalización del mismo por parte del alumno plasmada en una firma...

Vemos atónitos que cualquier intento de modificar el escenario educativo rasga las vestiduras de determinados sectores de la sociedad, lobbies, autonomías..., (basta ver la reacción a la propuesta de un bachillerato para los “top talent” hecha hace unos días en Madrid -será por estas cosas y otras por las que Madrid es la CCAA con mayor PIB y menor tasa de paro de España,...), se politiza la universidad hasta la nausea,... y yo me hago la pregunta: ¿quién será el responsable dentro de unos años de todo el desastre que esto va a traer (esta trayendo) a tantas personas y a su devenir vital?.

De todos, el dato más aberrante y desolador es el de los jóvenes, ¡la mitad no tiene trabajo¡.

Acaso no son víctimas, acaso ellos no han estudiado lo que les ha dicho y cómo les ha dicho que estudien... ¿Qué oscuros intereses guían y han guiado a los poderes públicos en las decisiones tomadas referentes a la educación y a su permanente negativa de modificar algo que está destruyendo el futuro de miles de jovenes y por extensión del país...?...

Vivimos en la trágica paradoja de la escasez de trabajo y la necesidad de trabajar más años para lograr una pensión digna, de la escasez de talento y las trabas interesadas por encontrarlo/fomentarlo, o asistimos alucinados –al menos yo- al incremento del empleo público y al número de opositores "maduritos".

“La cornada es fuerte” –como diría el gran maestro q.e.p.d- y este país se desangra.

Javier García Manzanedo es Director para España de CrossKnowledge

No todo es "Coaching..."

2011-04-15T12:24:00.003+02:00

Soy consciente de que hoy en día existe un aluvión de oferta formativa bajo la denominación de Coaching. Coaching para esto, Coaching para lo otro y Coaching para lo de más allá pero, ¡Dios mío!, “no todo es Coaching ni a todo se le puede aplicar la misma denominación” porque lo único que se consigue es confundir aun más a las organizaciones y a sus clientes internos destinatarios de este tipo de acciones y desprestigiar la labor del buen coach. Por ello, me gustaría aportar mi pequeña contribución para dar más luz a esta clase de herramientas para el desarrollo de personas realizando algunas concreciones. ¿Qué es Coaching? Es un proceso de aprendizaje consistente en ayudar a la persona a que mejore su rendimiento. Por lo tanto, es al mismo tiempo una herramienta fundamental para desarrollar el potencial del individuo siempre que éste asuma su responsabilidad respecto al proceso de transformación que implica ese cambio para lograr esa mejora o meta previamente establecida. En este sentido, el proceso de Coaching debe lograr que el coachee revise y se cuestione su modelo de observar la realidad debido a que este es el que le ha servido hasta ese momento para enfocar sus decisiones profesionales y personales. Es fundamental saber que el coach no debe indicar al coachee qué hacer o cómo debe de ser o actuar porque no estaría actuando como tal sino como un consultor (ojo, que también podría hacerlo y ocurre todos los días en muchas empresas y quizá pueda ayudar a su cliente en algún sentido pero eso no sería Coaching). En conclusión, el Coaching como herramienta de desarrollo del ser humano sirve para extraer el potencial que tenemos para acortar la distancia entre el rendimiento actual y el deseado a corto o medio plazo y mejorar el camino que desde la autorresponsabilidad debemos cambiar para lograr dicho resultado. Por otro lado, tenemos el Mentoring, que también es una herramienta para desarrollar el potencial del individuo. La diferencia con el Coaching es que el Mentoring acompaña en el citado proceso de aprendizaje y desarrollo desde la experiencia previa del mentor el cual guía en su camino al mentorando. Por lo tanto, el mentor si que podría desarrollar un rol más amplio sugiriendo caminos al mentorando. Por supuesto, es posible utilizar ambas herramientas y otras de forma complementaria o combinada pero sabiendo hasta dónde llegan unas y otras. Actualmente, el Mentoring utiliza la propia experiencia, el saber hacer y liderazgo de algunos de sus empleados para ayudar a sus compañeros en el día a día de la empresa. Los procesos de Mentoring se están implantando para contribuir al desarrollo profesional de las personas y también para difundir internamente el conocimiento y la experiencia propios (incluso de alguna manera también se transmite la forma de hacer las cosas en la empresa o como se suele decir, la cultura interna). Ayudarse los unos a los otros no es nada nuevo, se viene haciendo desde antiguo. Decía Bertrand Russell algo así como “que lo más difícil de la vida es saber qué puentes cruzar y qué puentes quemar, pero nunca deberíamos estar solos en este camino”. Por supuesto, es deseable y recomendable estar bien asesorados y que se utilice una combinación de herramientas de desarrollo, metodologías y acciones formativas diferentes en pro de la más adecuada y amplia oferta formativa que ayude en el citado desarrollo de las personas pero sabiendo en todo momento que estamos haciendo y llamando a las cosas por su nombre. En resumen, retomando la cita anterior, en el mundo del management podemos observar la existencia de estas herramientas tan poderosas tanto para lograr mejorar los resultados organizativos como para ayudar a los demás a alcanzar las metas que se planteen en sus planteamientos de desarrollo profesional y personal. No obstante, atendiendo a la evolución actual de las cosas en el sentido de que el crecimiento, el desarrollo y la empleabilidad del individuo son cada vez más una cuestión de responsabilidad individual y no de responsabilidad exclusiva de la empresa (aunque esta si que debe garantizar que se den las condiciones adecuadas para que este tipo de procesos puedan implementarse) y mientras se tomen medidas en esta línea y se mantengan las mismas, seguramente, tendremos empleados satisfechos y comprometidos porque los tendremos altamente vinculados debido a que habremos fortaleciendo aspectos motivacionales profundos y no superficiales. Por todo ello, creo que se debe realizar un pequeño esfuerzo de calidad por parte de los clientes en el proceso de decisión para proveer dichas condiciones y profundizar en la selección de las acciones y planes formativos para cumplir con dichos fines y, por parte, de los que ofertan todo tipo de productos formativos que se adornan convenientemente presentándose como una cosa pero que en realidad es otra cercana o diferente, en ocasiones, mezclando todo tipo de metodologías y herramientas confundiendo al mercado en general y desprestigiando al buen profesional en su área en particular.

¿estás en tu trabajo ideal ?

2011-04-13T18:29:00.002+02:00

Con la crisis económica que padecemos actualmente, esta pregunta parece no tener sentido, ya que el pensamiento mayoritario es: “al menos tengo trabajo, cuando salgamos de la crisis, ya me moveré. “.

Sin embargo, ésta es una reflexión que todos deberíamos plantearnos de vez en cuando.En un primer momento, para elevar nuestra consciencia, y después para trazar un plan de acción si fuera necesario.

Para saber si estamos en el trabajo ideal, vamos a analizar cuatro dimensiones:

1. Dimensión Económica. ¿Estás bien pagado? ¿te sientes bien pagado? Son dos preguntas distintas y las respuestas pueden diferir. Para responder a la primera hay diversos estudios salariales estadísticos que te dirán como se sitúa tu salario según bandas de mercado. Aquí es importante ver dónde te hayas. Si en banda baja, media o alta. El situarse en una u otra banda dependerá de muchos factores como la experiencia, la ciudad donde vives, el número de personas a tu cargo, la formación,…No obstante, el salario dinerario es una parte de la compensación. Por ello, recomiendo que analices si te sientes bien compensado más que pagado. La compensación incluye el salario y otros elementos como el reconocimiento y la autonomía, elementos que van a ayudarte, en función de tu perfil y necesidades, a estar más motivado. Otros factores son la posibilidad de tener formación, de participar en proyectos interesantes que te hagan ganar experiencia, de conocer y ampliar tus redes de contactos,..y otros, son la conciliación con tu vida personal. Esto es, la posibilidad de tener horarios flexibles, cercanía a tu casa,…Por lo tanto, analiza en función de tus necesidades, si te sientes bien compensado y no te fijes , exclusivamente, en el salario.

Una vez, hecho este análisis, tienes varias opciones para actuar siempre que no te sientas satisfecho:
• Influir para conseguir una revisión en tus condiciones de compensación dentro de tu empresa
• Si no lo consigues, buscar una alternativa en otra compañía
• Y si ninguna de las anteriores te es posible, solo te queda la aceptación de lo que tienes y reconocer que estás , con respecto a esta dimensión, en el mejor puesto posible en ese momento. Por lo tanto, no te lamentes.

2. Dimensión Social-Emocional. ¿Hay buen ambiente de trabajo en tu equipo, en tu empresa? ¿La relación con tus compañeros, jefe y equipos es la que te gusta? ¿tienes amigos en el trabajo?. Son muchas las horas que estamos trabajando, y somos un ser social, por lo tanto este elemento es muy importante.
Aquí analiza si hay alguna relación que quieres mejorar, y a partir de ahí, plantéate que puedes hacer tú para mejorar esa relación.. No esperes a que el otro haga nada, ya que el poder se lo estás dando al otro. Actúa tú e influye en el otro para conseguir la relación que quieres tener. Si p.ej. se trata de mejorar la relación con tu jefe, piensa cómo puedes influir en él para conquistarle .Es un gran reto, y después de conseguir esa influencia, te sentirás muy bien. Si piensas que no merece la pena o no eres capaz de mejorar la relación, te quedan tres opciones: conseguir que tu jefe se vaya de la compañía (p.ej. envia su CV a los Headhunter,..), cambiar tú de departamento o, en último caso, irte a otra compañía. Y si te quedas, no te quejes.

3. Dimensión Intelectual. En este caso, debes plantearte si se están aprovechando tus capacidades o por el contrario, te sientes infrautilizado. Tienes que saber en qué eres bueno, ser proactivo, proponerte para proyectos que van a ser interesantes para ti y para la empresa, y encontrar el ganar-ganar.

4. Dimensión Finalidad. ¿Tiene sentido el trabajo que haces?. Esta dimensión es fundamental para estar motivados. Y aquí, la clave es que te fijes como tu trabajo, tu tarea del día a día, contribuye al proyecto de la empresa y de los clientes, y esto te hará sentir útil e importante en un proyecto más grande.

Por lo tanto, la estrategia para estar en tu trabajo ideal es simple : reflexión, acción para cambiar lo que se puede cambiar y aceptación para lo que no tiene posibilidad de cambiarse en ese momento.Y la gran noticia es que de tí depende hacer ésta reflexión y dar el primer paso.

El secreto del compromiso

2011-04-11T16:44:00.004+02:00

Hablemos hoy de esa capacidad humana que todos los empresarios buscan en la gente que contratan y que pocos (solo los afortunados) obtienen: el compromiso. El resto –los infortunados, la mayoría- se conforman con el simple trabajo y se extrañan de que el compromiso no venga “preinstalado” en la gente y se sienten estafados cuando descubren que contrataron gente sin él o con un compromiso raquítico.

Lo que no saben estos empresarios es que el compromiso es un recurso gratuito: no cuesta nada, no hay que pagar por él. Es más quien quiere comprarlo se encuentra sin nada a cambio mas que agradecimiento, satisfacción temporal o servilismo; sucedáneos del compromiso. La gente se compromete cuando quiere, con quien quiere y por las buenas, sin más. Y hay cantidades enormes de compromiso esperando destino en cada uno de nosotros.

¿Y si no se compra cómo se obtiene? La respuesta no es fácil pero todos los que han pensado y escrito sobre el asunto –muchos y durante siglos- coinciden en afirmar que el compromiso surge como fruto de la pasión. Si nos ponemos cursis diríamos que ocurre como en las relaciones amorosas: primero se enciende la pasión, viene luego el noviazgo que culmina en el anillo de compromiso. Lo que viene después es otra historia. Ya sabéis, como decía aquel: “prefiero que me incineren a que me entierren y cualquiera de las dos cosas antes que pasar un fin de semana con mi mujer”.

Pero volviendo al tema… El problema es averiguar cómo se enciende la pasión de la gente por la empresa en la que trabaja. Hay técnicas de seducción diferentes y los libros de Management describen varias que el interesado hará muy bien en consultar porque están al alcance de cualquiera (los libros me refiero).

De entre ellas destaco hoy una que no es de las más citadas pero que tengo por una de las más potentes: me refiero a despertar la pasión por medio de lo que se hace y subrayo el “hace” refiriéndome a lo que se “produce” o a lo que “se sirve”, al tangible que de ello resulta.

Si la gente que trabaja en mi empresa no se siente atraída por lo que produce, si no conoce a fondo lo que sale de sus manos y va a parar a cliente –conocer es el primer paso para apreciar algo-, si no es capaz de hablar ni medio minuto sobre ello, ni de ver lo distintivo con respecto a lo que de similar hace la competencia, si lo considera algo del montón, mediocre o feo, seguro que no despertará en él la más mínima pasión. Si ocurre lo contrario es probable que llegue a apasionarse algún día por el producto y de paso con la empresa que lo hace posible.

Acabo de leer un libro acerca de Steve Jobs (The Steve Jobs Way) en el que se habla de este tema y en los mismos términos. Jobs resume el secreto de su éxito con la frase “Passion is the magic”. Lo que este hombre ha logrado en pocos años es admirable: en una década ha convertido a Apple en la primera empresa tecnológica del mundo en valor de mercado, por delante de Microsoft. Jobs comenta que lo ha logrado gracias a la pasión y al compromiso diario de su gente con lo que hacen. Gente que trabaja duro en el diseño y desarrollo de nuevos productos porque sienten verdadera pasión por ellos, gente a quien les gusta lo que fabrican y están deseando ser los primeros propietarios de las próximas novedades.

“Lo tiene fácil” - dirán algunos- si trabajara en mi empresa que fabricamos lejía o que damos servicios funerarios….”. Pues no se, pero seguro que Jobs les haría enamorarse de ello.

Tres bolsas duraderas de desempleo

2011-04-08T10:18:00.006+02:00

Impartí hace unos días la conferencia titulada “El futuro que nos espera”. Es una charla coloquio que me acompaña como una sombra desde que la impartí por primera vez en mi época anterior a e-Motiva cuando era Director de Análisis y Prospectiva en la Caixa. En esta última charla hacía una referencia especial a uno de los legados de la crisis que nos acompañará durante bastantes años y que será un importante reto para la sostenibilidad del estado del bienestar. Me estoy refiriendo a tres bolsas de desempleo especialmente duras: - Personas de edad madura de baja cualificación. Me estoy refiriendo a personas autóctonas como por ejemplo una administrativa de 52 años que trabajaba en una PYME y que ha cerrado; un operario de una multinacional que se ha deslocalizado o un encofrador que trabajaba en la construcción. Es muy difícil que el tejido económico que deberíamos crear en este país pueda generar empleo no cualificado para este millón largo (?) de personas - Inmigrantes de baja cualificación. Es muy similar al anterior, con la diferencia de que no hay distinción de edad y está muy concentrado en la construcción. Tienen también una recolocación difícil, aunque al ser más proclives a la movilidad, es probable que se vaya recolocando a largo de los próximos diez años. Es otro millón largo (?). Vinieron porque les llamamos y mayoritariamente se van a quedar - Jóvenes ni-ni. Dejaron los estudios para ganar 1.000 euros y ahora se han quedado sin estudios y sin los mil euros. Otro millón? Es un super-problema nada fácil de abordar, pues afecta no solo para el mercado de trabajo sino también al sistema educativo, sin hablar de los efectos colaterales que se derivan de esta situación Lo que todos ellos tienen en común es la baja cualificación. Estamos ante una situación creada por nuestro modelo de crecimiento basado en el ladrillo y los servicios de bajo valor. Será un coste que deberemos asumir entre todos y que empezó por las empresas que no les pudieron mantener el empleo. A lo que no debemos renunciar, pese a ello, es a construir un modelo de crecimiento realmente sostenible. Y ha de basarse por lo tanto en la innovación, el conocimiento y la tecnología. Todo lo demás, será nuevamente una ocasión perdida.

La información es poder y... consciencia

2011-04-06T19:28:00.003+02:00

Cuantas veces nos devanamos los sesos desde los Departamentos de RR.HH. para poner en valor las acciones que se impulsan, tanto ante la Dirección de las organizaciones como ante los destinatarios de todas esas acciones, ya sean de formación, de desarrollo, de selección, de integración cultural, etc..., pensando qué hacer para que los juicios sobre esas actividades al menos sean ecuánimes. ¡No digamos ya que se aprecien o se felicite a los impulsores!

Sin embargo habría que preguntarse también en cuántas ocasiones los responsables de los equipos y los beneficiarios de dicha actividad tienen una idea precisa del esfuerzo en tiempo y dinero que suponen, esto es, de los recursos que se han empleado, y en consecuencia, se han dejado de destinar quizá a otros menesteres. Esto es, ¿traducimos en términos de negocio la actividad de este ámbito? ¿hemos probado en alguna ocasión a formular el retorno de la inversión de todos esos recursos?

En alguna oportunidad me he divertido comprobando el cambio de expresión de algún manager cuando, por ejemplo, traducía los gastos de formación y de selección de sus unidad en horas hombre. O cuando demostraba a algún trabajador que se quejaba de lo que había hecho en formación, porque lo consideraba poco o se había realizado con recursos internos, la equivalencia de los costes (incluyendo las horas que él o ella destinaba al propósito de formarse) que suponía esa formación, por ejemplo, como porcentaje de su nómina.

Realmente los humanos somos así, y parece que no conseguimos terminar de entender algo hasta que no lo visualizamos en términos de aplicación cercana a nuestro entorno, o dicho de manera más sencilla, cómo nos afecta. Muchas veces el significado oculto en la reiterada frase "A mi no me han informado" es "No tengo claro cómo me afecta".

De modo que una buena práctica es informar a cada uno en términos económicos lo que le supone a la organización contar con esa persona y la aportación que cada una realiza, para así tener todos una idea cabal de la productividad, algo que se menciona ahora muchos en los corrillos laborales. Me sorprende que a estas alturas haya todavía organizaciones que se resistan a ser claras con sus números hacia sus personas en todos los apartados, porque es la forma de hacer a las personas mucho más responsables.

Yo creo que lo mejor es contar con profesionales maduros y autónomos, aunque suponga un esfuerzo de transparencia. Y a las Direcciones de Recursos Humanos, el desafío de incorporar a sus prácticas la gestión económica de su actividad e indicadores de impacto y valor añadido. Quizá esa manera de operar ayude a hacer realidad la vieja máxima de "ser aliado estratégico del negocio".

¿Cobramos lo que nos merecemos?

2011-04-04T10:19:00.006+02:00

El mes de marzo ha sido pródigo en noticias sobre la retribución de directivos. El día 6 salía la noticia de que "el sueldo medio de los consejeros de las empresas del Ibex superó el millón de euros en 2010". Es verdad que la variación es muy alta. De hecho, sólo en 9 de las 35 empresas la media de la retribución de la alta dirección superaba el millón de euros. A mediados de mes se debatía sobre las medidas de transparencia que exige la Ley de Economía Sostenible sobre retribuciones de consejeros y altos directivos, y sobre el tamaño del abanico salarial, esto la relación, medida en número de veces, entre la retribución más alta de la empresa y la de un empleado medio. A finales de mes, se hablaba de la vuelta de los "bonus" o incentivos de los CEO´s americanos que, al menos en el caso de las 50 mayores empresas, crecíeron un 30,5% de media en 2010. Finalmente, a lo largo del mes no dejo de debatirse sobre la conveniencia de ligar las subidas salariales a la productividad en vez de al IPC.

Los datos muestran que las desigualdades salariales van en aumento. JP Morgan, al principio del siglo pasado, recomendaba que el abanico salarial no fuera de más de 20veces. En los sesenta el CEO de General Motors ganaba 66 veces el sueldo de un empleado medio. Hoy el CEO de Wal Mart gana 900 veces el sueldo de un empleado medio. ¿Realmente alguien puede responder a la pregunta de si se lo merece? ¿Realmente podemos creer sin datos que la productividad individual del un CEO puede llegar a ser de 100 o más veces la productividad de un empleado medio?

Tomemos los datos de España. Según la Encuesta Anual de Estructura Salarial de 2010 con datos del año 2008, la ganancia media anual por trabajador fue de 21.883 euros. No obstante el salario mediano (el que divide en dos partes iguales a los trabajadores con sueldos más altos y más bajos) fue de 18.244 euros. La moda, o salario más frecuente, fue de 15.500. Para no ser tachado de demagogo no voy a comparar esta cifra con los sueldos del Ibex sino con los señalados en la encuesta para la ocupación de "Dirección de empresas de más de 10 trabajadores". En este caso, la retribución media fue de 60.453 euros, o sea, 2,76 veces la retribución media; 3,3 veces la mediana y 3,9 veces, la moda. Algo que parece razonable. Incluso si atendieramos a la relación recomendada por J.P. Morgan o a la recomendación del algún "laboratorio de ideas" de que sea 8 veces, estaríamos muy por debajo.

Pero, todos estos datos por si mismos no responden a la pregunta de si cobramos lo que merecemos. Para contestar a esta pregunta deberiamos comparar la retribución y la productividad. Y no porque lo diga Alemania sino por lógica. Una empresa no debe pagar más dinero del que sea necesario para realizar su actividad y ganar dinero con ella.

Por eso, es necesario realizar los análisis retributivos con cautela y caso a caso. De ahí que para poderlos realizar haya que disponer de información entendible y transparente. Se trata de análisis que deben hacer y aprobar los dueños o accionistas. Porque ellos deberían decidir cuánto de la facturación por empleado, una medida de productividad, están dispuestos a entregar al empleado en concepto de retribución. Porque así el empleado podría evaluar si su contribución y su compensación son acordes y, en caso de que no lo sean, tomar las decisiones que estime oportunas. Y porque así todos podremos hacernos una idea de la razonabilidad de la retribución de los directivos de las empresas, al menos de las grandes y cotizadas.

Mientras no exista suficiente información será imposible poder responder a la pregunta que titula esta entrada.

PD: Gracias a Mario Cerón por su libro sobre retribución de directivos, presentado también en marzo.

¿De verdad ejercemos el libre albedrío?

2011-03-23T20:54:00.001+01:00

El sábado pasado pude disfrutar de una de mis pasiones, el cine en el cine, y vi una interesante película de ciencia ficción llamada Destino Oculto. Esta cinta está basada en un cuento de1942 escrito por Philip Kindred Dick, uno de los grandes guionistas del género, autor de reconocidas obras entre las que destaca “¿Sueñan los androides con ovejas eléctricas?”, en la que se inspiró Ridley Scott para rodar la mítica Blade Runner. Cómo curiosidad decir que Kindred no pudo ver el resultado de la adaptación al cine de su obra porque murió poco antes del estreno.

Tratando de no destriparos la película, sí os puedo decir que la historia se centra en la pérdida del ser humano de un libre albedrío del que no ha sabido hacer un buen uso. Unos seres superiores, al ver cómo el hombre es capaz de destruir todo aquello que le rodea, haciéndose daño incluso así mismo, deciden escribir un plan del que nadie se puede salir y que garantice la pervivencia del mundo.

Este intenso thriller nos provocó a mi mujer y a mí un animado debate sobre la libertad y el destino, sobre vivir la vida o dejar que esta nos viva a nosotros, sobre el derecho o el deber del libre albedrío.

Schopenhauer decía que el destino mezcla las cartas, pero que nosotros decidimos cómo jugarlas, pero yo me pregunto ¿De verdad elegimos cómo hacerlo? Quizás es una conjunción de casualidades o una visión no muy positiva de la sociedad que vivimos, pero sinceramente pienso que la mayoría de las personas deambulan por la vida con el piloto automático, inconscientes, dormidas, dejando que sean otros los que decidan por ellas.

En el plano personal ¿Cuántas personas conocéis que vivan la vida que quieren? Qué tengan un trabajo del que disfruten, qué compartan su vida con la pareja a la que verdaderamente amen, qué rellenen cada minuto, como decía Kipling, con sesenta segundos que le lleven al cielo... ¿Cuántas? Y ¿cuántas conocéis que se rebelen ante esa vida que no les gusta? ¿Cuántas qué cambien de trabajo, qué dejen a su pareja o qué tomen verdaderamente las riendas de su vida?

¿Y en las organizaciones? Desde mi punto de vista abundan las personas que se limitan a hacer el trabajo que les mandan. Qué no se preocupan por mejorar o por aprender. Qué no aprovechan las acciones formativas, que no participan, que no aportan, que no se implican… Pero que sí critican con la ferocidad y la cobardía de una hiena, corrosivos e hirientes porque todo lo que les ocurre no es culpa suya sino de los demás. El otro día la ilusionante bloggera @MyLetterG decía en twitter que es más fácil ser víctima que aceptar la propia responsabilidad, ¡qué gran verdad! Qué buen refugio es la crítica destructiva para el mediocre, que cómodo es el insulto para quien no se atreve a tomar decisiones.

Como no podía ser de otra forma estos comportamientos no terminan ahí, y tienen su reflejo a nivel de sociedad, donde nos hacemos llamar ciudadanos. ¿Pero por qué ciudadanos? Si abdicamos nuestro poder en unos políticos irresponsables, si no cuestionamos nuestras ideas y votamos por inercia, si renunciamos a realizar tareas por nuestra comunidad, si lloramos como plañideras por terribles desgracias que ocurren a miles de kilómetros cuando no somos capaces de ayudar al vecino de enfrente que a perdido su trabajo y no puede mantener a su familia. Decía el pensador griego De Lindos que la ciudad más dócil sería aquella que temiera más al reproche social que a la propia ley. Parece que más de veinte siglos después, se confirma su teoría.

Probablemente la educación que hemos recibido, y con la que estamos castigando a nuestros niños y jóvenes, tenga mucha culpa de nuestros comportamientos, de nuestras ataduras, de los miedos a ser nosotros mismos. Si nos educan para pedir permiso en lugar de para pedir perdón, si trabajamos en empresas donde se nos da masticado nuestro futuro profesional en vez de fomentar nuestra iniciativa, y si además vivimos en una sociedad que nos contiene a base de prohibiciones y multas sin desarrollar nuestra responsabilidad ¿Cómo vamos a ejercer nuestro libre albedrio?

Sin duda es difícil, pero no imposible. Nuestra sociedad, nuestras empresas e incluso nuestras vidas necesitan una transformación, y para ello debemos despertar. Tenemos que ejercer con decisión el preciado tesoro que nuestros antepasados nos regalaron entregando su vida a cambio, la libertad. Tenemos que provocar un cambio, que revolucionar el mundo, empezando por nuestro micromundo, pero no con un palo en la mano, sino con la valentía y la responsabilidad de tomar decisiones y ser consecuentes con ellas.

¡Qué tus actos sean tan grandes como tus pensamientos!

DE LA PARADOJA EMPRESARIAL A LA PARANOIA ORGANIZACIONAL

2011-03-22T08:20:00.007+01:00

Suelo acudir de vez en cuando a los Juzgados de lo Social para asistir a algún litigio, sobre todo para no perder la perspectiva y mantenerme cerca de una realidad, que cuando menos sigue existiendo y de la que a veces los gestores de personas nos alejamos demasiado. Normalmente, suelo elegir asuntos de cierto calado y con cierta complejidad, algunas de ellas con empresas emblemáticas y sobre asuntos complicados y de tremenda actualidad (acoso, quebranto de la buena fe, pérdidas de confianza de directivos, discrepancias en la relación contractual, daños morales, etc..).
El último caso que “ha llegado a mis manos” involucraba a 4 directivos de una empresa multinacional de automoción de origen japonés, ahora bajo el paraguas de un grupo multinacional francés, con varios centros en España y que ¡¡¡ oh casualidad!!!, y en el que hace más de 20 años formé parte muy activa del primer proyecto, en el que tuve la satisfacción de participar, de “Incorporación de Talento”. Estas personas se incorporaron hace aproximadamente 21 años a la citada empresa y han tenido durante ese largo período una trayectoria profesional que podríamos denominar exitosa, han ocupado cargos de responsabilidad y han tenido unas retribuciones que podríamos decir acorde con sus funciones. En suma, seguramente han sido admirados, envidiados, odiados, queridos, rechazados, etc. Cuando de forma muy indirecta – yo me cambié a otra empresa al poco tiempo- he ido sabiendo de su trayectoria profesional exitosa no dejaba de sentir un cierto orgullo y satisfacción, al tiempo que una ratificación, de que aquello de incorporar talento a las organizaciones era bueno, al fin y al cabo “hechos son buenas razones”.
De repente, y en un cambio inesperado en la Dirección General de las factorías donde se encontraban desempeñando sus puestos, son apartados de sus funciones y en un breve lapso de tiempo despedidos fulminantemente. Como el lugar donde se producen los hechos es una provincia y un pueblo donde “todo el mundo se conoce” el impacto social y mediático es muy alto y además llueve sobre mojado, ya que al anterior Director General “alma mater” de las factorías, unos años antes lo han despedido a falta de unas semanas para su jubilación y después de haber reflotado las empresas desde la nada en la dura época de la postcrisis de finales de los 70.
Leo con detenimiento la sentencia del Tribunal Superior de Justicia, y no salgo de mi más absoluto asombro. La sentencia que no tiene desperdicio, si bien para los legos en la terminología legal pudiera ser un poco complicada, viene a decir que no se percibe que ninguno de ellos cometiera ninguna falta y que en cualquier caso tampoco se ha podido demostrar. Ampara a todos ellos, a los cuatro,– a unos más que otros- de la eximente total puesto que en las normas de la empresa a la hora de autorizar determinadas operaciones no eran los responsables y se establecían claramente sus límites. Y es aquí donde quiero detenerme un poco más, resulta que estas personas son absueltas de los hechos que se les imputan y por tanto declaran sus despidos como improcedentes. Estamos pregonando desde las empresas y desde sus direcciones de recursos humanos que una de las claves para que las empresas mejoren su competitividad pasa por crear “espacios de libertad” y “generar entornos para la innovación y la creatividad”, esto se da de bruces con las políticas y sistemas de la compañías que tratan de “procedimentar” todo bajo reglas muy pautadas y concretas. Llegado el “momento de la verdad” ambas partes se suelen afanar en la defensa de sus intereses en demostrar que no fue así y que ellos siguieron en todo momento las normas de la empresa. Y yo me pregunto, ¿no es una paradoja pretender que los empleados asuman riesgos y al mismo tiempo crear unas normas tremendamente rígidas? En un caso como el que brevemente os expuesto ¿qué creéis que pensarán los que se quedan en la organización? ¿Tomarán alguna decisión mínimamente arriesgada aunque pudiera ser muy beneficiosa para la empresa? Esto origina una gran paradoja, que en mi opinión, desemboca en una paranoia organizacional, la paranoia está determinada fundamentalmente por dos tipos de sensaciones angustiantes, una que normalmente se define como “manía persecutoria “y otra como “delirio de grandeza”, hay otras, pero éstas son las más comunes. Si al final lo que generamos son organizaciones en las que una parte de las personas que lo componen se sienten indefectiblemente permanentemente perseguidos por fuerzas incontrolables y otros con aires de grandeza y con afán de grandiosidad y comportamientos dictatoriales, ¿creéis que en estos entornos será posible tener empresas productivas y edificantes? Por cierto los cuatro directivos han sido indemnizados y sus despidos declarados improcedentes pero ¿quién les repone su reputación y credibilidad, así como los sufrimientos de estos últimos meses? y sobre todo ¿quién va a conseguir que los que se han quedado muevan un solo dedo, arriesguen o asuman responsabilidades más allá de lo establecido en las normas?

Un largo trimestre…

2011-03-17T12:06:00.003+01:00

… es el que tenemos este año. Hasta finales de abril que viene la Semana Santa tenemos casi cuatro meses laborales. Es un trimestre cuatrimestral (espero que esa expresión no sea incorrecta aunque resulte contradictoria).

En general, a todos nos vienen bien las vacaciones. De forma cursi es el periódico descanso que nos tomamos tras los esfuerzos cotidianos. En lenguaje normal, viene bien para “desconectar”, como solemos decirnos los unos a los otros.

Hace unos meses un directivo comentaba que “cargaba las pilas”. Que entre períodos vacacionales las pilas se iban gastando y que esos días le permitían cargarlas y volver renovado.

¿Cuántos profesionales hay, que conocemos, que les resulten necesarias las vacaciones? La primera respuesta, la que surge de inmediato es: todos. Sin embargo, si reformulamos la pregunta: ¿cuántos profesionales hay, que conocemos, que les resultan innecesarias o superfluas? Comenzaremos a pensar que hay algunos profesionales (y ejemplos también los conocemos todos) que no las precisan, al menos, no con el mismo grado de necesidad.

En nuestra vida profesional hemos visto situaciones de escaqueo, de elusión de marrones (un término más apropiado puede ser elusión de responsabilidades), de “jeta” por utilizar un término común y conocido por todos. No estoy hablando de la Administración Pública (que también). Me refiero a empresas privadas, competitivas y con competencia, que precisan de la eficacia de sus empleados para sobrevivir… todo el mundo dice que en la empresa privada “eso (el escaqueo, la caradura), no se tolera”, que lo que cuentan son los resultados. Pero la experiencia diaria nos dice que no es así. Que sí se tolera y que sí pasa.

De aquí que la indignada pregunta que se hacen los que sí necesitan vacaciones (porque se han dejado el pellejo intentando que su empresa salga o siga a flote) es: ¿Es que no se dan cuenta los jefes, los directivos, los que tienen responsabilidad, y cobran por ello, los que tienen que tomar medidas y reconocer el buen trabajo y recriminar el mal trabajo?

No. Aparentemente hay situaciones en las que nadie se da cuenta de lo que está ocurriendo y los jefes y responsables de turno suelen, a su vez, eludir sus responsabilidades

De ese modo surgen esos tópicos que aluden de forma vaga y genérica al compromiso para motivar al que ya está motivado. O decir que hay que trabajar en equipo y colaborar con los demás como un eufemismo para encubrir que hay que hacerle trabajo al perezoso. O que “ha habido una falta de comunicación” para justificar lo injustificable.

De la misma forma que hay profesionales que necesitan vacaciones, hay profesionales para los que no les son tan necesarias.

Pero lo más serio de todo es que hay directivos o responsables de equipo que posiblemente las necesiten más que nadie porque debe ser muy estresante ser consciente de una situación así y estar envolviéndola permanentemente para que no “cante”, o, alternativamente, debe ser muy cansado estar todos los días con los ojos cerrados para no ver lo que resulta evidente.

En todo caso, es un trimestre muy largo y, para las vacaciones, aún quedan unas semanas. A todos los que precisan vacaciones: un poquito de paciencia.

Yo un agua mineral 2.0... por favor.

2011-03-15T10:51:00.009+01:00

Hace unos días asistí como oyente a una mesa redonda dónde se exponían diversos puntos de vista acerca del futuro de la función de RRHH y la importancia del capital humano en estos momentos tan especiales en los que nos encontramos en nuestra amada piel de toro.

El resultado; descorazonador, nada nuevo bajo el sol.

Los ponentes, prestigiosos directivos de la función de aún más prestigiosas compañías, vertían el “mantra” que todo lector puede adivinar, a saber; nos tenemos que centrar en las mejores personas, estamos en el momento de las personas…, preferimos hablar de aprendizaje y no de formación, hay que seguir formando a los equipos aún en los tiempos de crisis…..etc.”. ¿les suena?...

Es digno de destacar, y perdónenme, pero es que no me resisto a compartirlo con ustedes, la visión que nos aporto otro participante de la mesa, acerca de cómo deberá ser el futuro Director de RRHH: “deberá, decía, tener un cerebro pensante, que beba agua, se levante temprano y acuda al gimnasio todos los días”. Ahí es nada, amigos, “ojiplático” me quede. Vamos que el mismísimo Cristiano -con perdón- podría desempeñar dicha función; en fin, es broma -lo de Cristiano digo- como entiendo que fue también lo que allí se manifestó ya que si no….

Bien, lejos de ahondar más en el manido tema, aunque ahora se apellide “2.0” me gustaría reflexionar sobre la hermana pobre –no por escasa importancia de la función sino más bien por lo –como dirían los británicos- “commodity” de la misma.

Sí amigos, nuestra querida función de la formación, o mejor llamada capacitación entendida según nuestra RAE como la función de capacitar es decir, preparar a alguien para una determinada labor.

Dadas las dramáticas circunstancias en las que se encuentra España, la apuesta por la capacitación de nuestros trabajadores a corto plazo para realizar de forma eficiente nuevas o distintas labores será crítica.

Es aquí donde las compañías y sus responsables se la juegan más que nunca.

Ya no valdrá el café para todos, o llenar el presupuesto de cursos –de tal o cual proveedor “histórico”…-, sino que se demandan nuevos aires, levantar la alfombra y dejar entrar aire fresco… buscar nuevos métodos para capacitar, nuevas vías para hacer llegar el conocimiento; génesis del aprendizaje generador de valor.

Para ello, existen ya numerosas soluciones que utilizan la tecnología como aliada para capacitar y no me refiero estrictamente al 2.0 –del que creo que es más una filosofía de compartir información, no una plataforma que garantice adquirir nuevas capacidades-, aunque en este "mundillo" ya estamos acostumbrado a tomar el medio como un fin en sí mismo, es como más "cool".

Hace poco hablaba yo en FICOD sobre la importancia que el juego –como simulación e interacción con otros- tiene en el aprendizaje de las personas. Gracias al mismo aprendemos y aprehendemos la realidad en nuestros primeros años, la pregunta es; ¿por qué se abandona en entornos laborales”…?. Ahora más que nunca la tecnología nos permite recrear, simular, situaciones de trabajo, adquirir nuevos conocimientos, entrenarlos para transformarlos en competencia aprendida a un precio razonable pero ojo, no todo lo que lleva el nombre e- seguido de learning es lo anterior y cumple con ese propósito y tampoco todo lo que ahora se hace llamar “juego serio” o “business game”, que en su concepción pretenden desarrollar entornos de simulación dónde se entrene la toma de decisiones libre de riesgo.

Mi recomendación para es que los responbles de desarrollar el talento de las personas -nótese que no hablo de responsables de formación, pretendo ir más allá - deben explorar -y con la urgencia que requiere el momento- estas nuevas vías de aprendizaje pero eso sí de la mano de un buen socio que “sepa del oficio” y claro, logren de él un compromiso en que sus trabajadores aprenderán y aprehenderán nuevas capacidades, absténgase en caso contrario, gastarán dinero -escaso de por sí- y lo peor es que quemarán oportunidades futuras....

Dejaremos para otro post el análisis de la palabra Capacitarse, entendida según la RAE como prepararse a sí mismo para llevar a cabo un fin y hasta qué punto las compañías provocan –sí, han leído bien- provocan que esto ocurra desde un modelo con objetivos individualizados, apoyo, guía y puesta a disposición de los mejores recursos. Dejo al sufrido lector que haya llegado hasta aqui unas preguntas para su reflexión y, por supuesto si le apetece participación en este humilde post:

¿Estaremos ante un nuevo paradigma de la capacitación empresarial?..., ¿serán capaces los actores de afrontar con éxito este reto que se plantea?... o, dento de unos años nos acordaremos de esta oportunidad y volveremos a repetir el "mantra".

Que tengan un buen y capacitador día.

Javier García Manzanedo
CrossKnowledge Spain Director.

“Las Actitudes del Talento”

2011-03-11T16:49:00.003+01:00

Para hacer honor al título de este artículo, el talento debería de ser una Actitud puesta en valor. Es decir, demostrar de alguna manera esa disposición de la Dirección de las Organizaciones sobre una de sus funciones clave ahora y en los próximos años que es la Gestión del Talento.

Por ello, propongo en este post desarrollar nuestras actitudes sobre el Talento desde el punto de vista de nuestra aproximación a las mismas preguntándonos ¿Qué? y ¿Cómo pensar? sobre este vital asunto.

En este sentido y a modo de recordatorio, son la cultura de empresa y las personas los factores que movilizan y generan el cambio y no la tecnología u otro tipo de recursos; por lo que si ya sabemos las actitudes que hay que demostrar y ponemos en práctica las líneas maestras de la gestión del talento estaremos contribuyendo a maximizar esa aportación de nuestro capital humano.

En consecuencia, pensemos que podemos “revisar nuestras actitudes”. Sugiero dos direcciones. La primera, ¿tenemos realmente una cultura de empresa orientada a una verdadera gestión del desempeño? El eje sobre el que se debe desarrollar el talento es un adecuado sistema de gestión del desempeño en el que se desarrolle de forma continua un proceso de orientación, fijación de objetivos, clarificación, revisión de resultados, Feedback, Coaching, seguimiento y sentido de lo que uno hace(“que no sea un acontecimiento aislado una vez al año y por cubrir el expediente”); dónde se haga realidad esa máxima de alinear los objetivos empresariales con los resultados que generan las personas logrando al mismo tiempo un entorno atractivo para el desarrollo profesional y posible para el desarrollo del potencial (talento).

La segunda, es la credibilidad. La Dirección de las Organizaciones dicen que se toman en serio la consistencia y coherencia entre lo que se dice que se va a hacer y lo que se hace. Todos podemos levantar la mano porque alguna vez nos han prometido cosas y nunca se cumplieron o se cumplieron a medias o se hizo otra cosa. ¿Qué paso entonces con aquellas expectativas ya generadas que quedaron frustradas? La situación actual con despidos, EREs, la congelación de las contrataciones y de los salarios son las medidas de contención del gasto y cortoplacistas pero pensando en el medio y largo plazo, ¿se podrían haber tomado otras medidas? Seguro que si. En mi opinión, la percepción sobre la credibilidad de la Dirección está en entredicho.

Sobre este punto, sugiero una pregunta de reflexión, ¿sabemos por qué nuestros empleados creen y confían en la gente en la que creen?

Más sobre “La Dimensión Invisible”

2011-03-04T17:28:00.003+01:00

Entre 2008 y 2010 han desaparecido en este país 47.835 empresas entre 6 y 50 trabajadores. El sistema productivo no puede aguantar un bienio más al mismo ritmo y su recuperación depende en gran medida de cómo y con qué velocidad se reconfigure nuestro sistema financiero. Cuanto antes “normalice” éste su función crediticia, se recapitalice y deje de atender la prioridad de su propia necesidad de liquidez antes se recuperará el sistema. El Gobierno ha ampliado el plazo a las Cajas hasta marzo del 2012 para que se recapitalicen. Veremos, pues, en los próximos meses más cambios, más fusiones o adquisiciones en el Sector Financiero en su conjunto (Cajas, Bancos y Entidades de Seguros).
Me ha tocado vivir de primera mano como consultor alguno de los procesos de fusión ya producidos y voy reuniendo algunas conclusiones sobre los mismos. Añado las cinco siguientes a las siete que ya publiqué en este mismo Blog en Octubre de 2009 con el título “La Dimensión invisible” esto es: la Cultura, los Valores. Sigo pues compartiendo con vosotros reflexiones sobre el asunto con ánimo de sumarlas a las que, a buen seguro, muchos de vosotros también hacéis.
La primera es la velocidad con la que aparece en las declaraciones a máximo nivel de los protagonistas de las fusiones la importancia de considerar su “lado humano. Y Siempre pienso lo mismo: reconocer lo obvio es fácil; pero lo importante es saber convertir esta obviedad en proyecto estratégico a la misma altura y prioridad que otros.
La segunda es que hay que combatir una falsa idea: la que hace creer que la Cultura y los Valores son sustancias que, como las químicas, pueden mezclarse y dar por síntesis o combinación, nuevas sustancias. Las Culturas y los Valores de las Entidades fusionadas no son producto de las que existían en cada una de ellas. Se crean, se construyen, se consolidan desde cero.
La tercera es combatir la idea que muchos altos directivos tienen que la Cultura y los Valores a crear son los que ellos desean o quieren. El lenguaje del deseo está prohibido en estos procesos. La Cultura y los Valores que hay que crear son los que la Estrategia de la nueva organización requiere o necesita.
La cuarta sonará a “dejà vu” pero es la piedra angular del proceso. Si se olvida se cae el edificio de la fusión por la parte cultural. Es imprescindible dar oportunidad de intervenir en el proceso de configuración cultural a todos en especial a todos los directivos. La participación –ya lo sabemos- crea compromiso con el proyecto de empresa y con la cultura y valores que ellos han de contribuir a conformar con su influencia directiva en sus respectivos ámbitos.
La Quinta conclusión parte de mi impresión de que todo esto que llevo dicho es una necesidad de cualquier Organización reconózcanlo así sus dirigentes o no y que si no lideran ellos estos temas acabarán otros liderándolo en su seno o desarrollándose de manera orgánica valores y hábitos contraculturales o contraproductivos.

Como nos queda mucho que aprender en los próximos meses sobre este tema, seguiremos –como suele decirse- informando.

O manager o nada

2011-03-02T19:02:00.006+01:00

Me sorprende que tras todo lo comentado o "llovido" sobre Gestión del Talento, en muchas organizaciones todavía existe el sentir de que el único camino real de promoción es el de la vía jerárquica.

Y te encuentras con directivos que se debaten intensamente para empujar que uno de sus más queridos colaboradores tenga al menos una persona a su cargo, aunque ni la organización ni el trabajo lo precise, como manera de introducirlo en lo que se viene a llamar la profesión del management. En muchas ocasiones, esta batalla la libran respondiendo a la sensación de que están en falta con ese colaborador, como si este les pudiera recriminar unos ciertos compromisos que no se sabe muy bien cómo se llegaron a alcanzar. Poca atención se presta a si el colaborador en cuestión realmente tiene las capacidades debidas para afrontar uno de los retos más relevantes que a un profesional se le puede presentar: responsabilizarse de un equipo. Esto es, hacer que ese equipo logre los objetivos ambicionados y además, crezca profesionalmente.

Creo que asumir una posición de management sólo se puede acometer de forma debida, aproximándose a esa oportunidad desde una actitud de servicio. De modo que cuando he tenido la ocasión, medio broma y medio en serio, a los jóvenes aspirantes que me preguntaban con confianza por su desarrollo profesional y me planteaban la cuestión de un equipo, les devolvía la pregunta: "¿Estás seguro? ¿Sabes el compromiso que adquieres? Mira, mira, que si te lo tomas en serio vas a vivir peor, porque pasas a ser eso: responsable de personas. ¿Cómo andas de responsabilidad?..." Ji, ji, je, je,... y seguíamos conversando.

Sin embargo, en mi diálogo interior, también me preguntaba y me pregunto:

¿qué hacemos desde las áreas de RR.HH. por clarificar lo que implica ese rol?
¿cuál es el grado de consenso que hay en la organización a propósito de lo que implica dicho papel?
¿qué otras alternativas reales de progreso porfesional se han generado en la compañía, con sus componentes salariales, de reconocimiento, de visibilidad, de contenidos, etc...?

Y como desde hace tiempo, sigo trabajando en dar respuesta conjuntamente con la organización de turno a esas tres cuestiones para encontrar la solución ajustada a la realidad de dicha organización. Dificil será que funcione cualquier sistema de evaluación de desempeño, de identificación de altos potenciales, de fijación de objetivos, etc.. si no hemos trabajado previamente qué entendemos aquí y ahora por manager.

Deporte y empresa 2

2011-02-28T09:45:00.003+01:00

En mi anterior entrada empecé a criticar la falta de matices a la hora de comparar el mundo del deporte, casi siempre el mundo del deporte profesional, y el mundo de la empresa. En este caso, siguiendo con el tema, voy a resaltar un elemento, que aún siendo obvio, no me parece que se compare tanto, y si se compara es sólo de palabra: el entrenamiento.

Todas las actividades deportivas, profesionales o no, comparten un concepto común: es imposible mejorar el rendimiento sin entrenar. Es más, incluso se señala con alguna frecuencia, cómo las "estrellas" de muchos deportes usualmente coinciden en una característica: la intensidad y la seriedad con que entrenan.

Desafortunadamente, esta idea no ha calado en el mundo empresarial. El entrenamimento se considera un mal necesario. Normalmente los "más formados" no son aquellos en los que más se confía sino aquellos que no importa que no estén. Los directivos, las "estrellas", raramente entrenan, no vaya a ser que aprendan algo o tengan que reflexionar/practicar sobre algo. No tienen tiempo que perder. Se dice mucho eso de que la mejor formación en la que se obtiene en el puesto de trabajo, y efectivamente, si no hay aplicación no hay aprendizaje. Pero previamente se debe observar e interiorizar, para despues de aplicar poder evaluar las consecuencias de hacer una cosa u otra. Es decir, hay que entrenar para aprender y hay que entrenar para mejorar.

Ahora que se nos llena la boca con la importancia de la formación y el desarrollo para el futuro me gustaría ver como las empresas lo aplican. No señalando las miles de horas de formación impartida, ni la inversión económica, en muchos casos muy subvencionada, realizada, si no dándole el valor que dicen que tiene. Algunas ideas: elevar el nivel de responsabilidad de los departamentos de formación con la consiguiente elevación de su presupuesto; invertir en espacios de aprendizaje integrados, presenciales y virtuales, no sólo apuntarse a la moda de las universidades corporativas; asociar los incentivos con objetivos de aprendizaje del directivo y de su equipo; fijarse en lo que hacen los deportistas.

El deporte nos ofrece un buen ejemplo, pero en este caso parece que no nos queremos fijar en él.

¡Contratar un “parado”!

2011-02-25T19:28:00.001+01:00

Cuando una empresa se plantea contratar a una persona o un servicio, a la postre es lo mismo, suele realizar un análisis de coste –beneficio. ¿Qué necesito? ¿Cuánto cuesta? ¿Compensa el gasto? Si la respuesta es sí, contrata. Incluso, en algunas ocasiones pueden surgir situaciones en las que el empresario, visualiza la aportación que puede ofrecer una persona o un servicio como suficientemente alta como para comprarla sin que previamente hubiese una necesidad concreta. Es la apuesta por los beneficios futuros.

En cualquiera de los dos casos, el empresario compra cuando: necesita algo para maximizar su beneficio o, considera una buena inversión para maximizar el beneficio futuro. Este es el comportamiento de los ofertantes de empleo.

Los demandantes de empleo no se comportan de acuerdo a este modelo. En general son “PARADOS”. Es decir, están esperando a que alguien les ofrezca un puesto de trabajo.

Los puestos de trabajo no son más que servicios que el profesional presta a una organización. Si carecen del valor añadido que la organización necesita, el puesto de trabajo desaparece. La única diferencia entre la prestación de servicios profesionales y un puesto de trabajo es la fórmula legal bajo la que se presta, una amparada por el derecho mercantil y otra, más proteccionista para el proveedor, por el derecho laboral. En esencia lo que hay debajo de todo ello es lo mismo. Un puesto de trabajo tiene necesariamente que significar valor para la organización.

A la personas se las contrata porque aportan valor.

Los puestos de trabajo los crean los empresarios, la administración, organizaciones y también, LAS PERSONAS, en tanto que son creadoras de valor.

Cuando la administración u otras organizaciones no pueden crear empleo por falta de recursos y los empresarios no ven la necesidad, sólo queda un medio para generar empleo, LAS PERSONAS.

Un trabajador que busca empleo es como un empresario que busca clientes. Prepara su estrategia comercial en base a lo que es capaz de aportar, de lo que es capaz de conseguir, del beneficio que puede significar su contratación para el cliente. Todo justificado en su experiencia, en las situaciones que ha resuelto y en el valor que ha aportado a otros clientes (empresas).

Un “parado” en una persona que está a la espera de que alguien le ofrezca un puesto de trabajo. Una persona que frente a la oportunidad de competir con otros por conseguir ese cliente (empresa) cuenta lo que hizo, las tareas, los puestos por los que pasó. Un “parado” espera que, en razón de lo que fue ahora le contratarán.

No nos contratan por lo que fuimos sino por lo que seremos capaces de hacer.

Las personas que saben y, comunican, lo que son capaces de conseguir, las razones por las que ellos deben ser elegidos para realizar una tarea concreta, los beneficios que van a aportar la organización que les contrate nunca podrán ser consideradas paradas o en paro.

Enlazando con un post de éxito de este mismo blog, http://toptenhrs.blogspot.com/2011/02/hay-que-invertir-en-despidos.html, elaborado por Eugenio de Andrés y ampliamente comentado, suele ocurrir que los que no aportan valor, lo que se esconden en las organizaciones, los malos profesionales, son los que cuando son despedidos comienzan un duro proceso de paro, se convierten en “parados”.

Los buenos, las personas que por la circunstancia que sea, a veces injusta, pierden su cliente, no deben entran realmente en el concepto “parado”. Deben mostrarse activas, con determinación, gestionando su propia situación y buscando ese nuevo cliente. Con ello incrementan su empleabilidad. Reducen el tiempo que tardan en alcanzar sus deseos.

La persona que busca “negocio”, que busca crear valor para las organizaciones son personas a contratar. Los otros, lo que se quedan a la espera PUDIENDO HACER ALGO MÁS, pues eso, que sigan esperando.

No me olvido de aquellas personas que por su nivel formativo tienen las posibilidades de aportar valor muy reducidas. No me estoy refiriendo a ellos, no. Me refiero a ese casi millón de personas registradas en los servicios públicos de empleo con un grado de ocupabilidad alto. Estas, no pueden ni deben esperar a que alguien les resuelva su situación. Tienen que ser ellos los que se planteen el valor que aportan y dejen de considerarse a sí mismos como “parados”

Uno de los datos estadísticos que he conseguido "descifrar" con fuente EUROSTAT y editada por el INE es la Encuesta de Fuerza de Trabajo de la UE (UE LFS) Ocupados por país y nivel de formación alcanzados. Según esta encuesta y en el 2008, Alemania tiene un 14% de su fuerza de trabajo ocupada con unos estudios terminados inferiores al segundo ciclo de educación básica, Francia un 24%, Reino Unido un 21%, España un 43%, pero lo que nos diferencia aún más, es que entre ese punto de educación y la educación superior Alemania tiene al 59% de su fuerza de trabajo ocupada, Francia a un 45% igual que Reino Unido y España al 24%. Es para reflexionar profundamente, pensad lo que como Estado debemos hacer, sin que ello signifique esquivar la responsabilidad individual de cada uno, pues la mayoría de los empresarios no contratan “parados”

¿Hacer equipo o hacer MI equipo?

2011-02-23T11:51:00.005+01:00

Hace unos días entrevistaba a un directivo de una entidad financiera al que han cambiado de jefe: ha llegado un nuevo Consejero Delegado. El sector anda revuelto, a pesar de lo cual la situación y los resultados de mi interlocutor no son malos. No obstante, se le veía algo preocupado. Como es lógico -me decía- el nuevo jefe querrá formar SU equipo de confianza. Los que fuimos nombrados por el anterior Consejero Delegado, estamos en la picota vamos, tan mosqueados como un pavo escuchando la pandereta. Todo el mundo espera un desembarco de nuevas caras, sobre todo en las posiciones clave, según la pauta habitual y más razonable.

Pensaba al respecto y, la verdad, no termino de aceptar la presunción generalizada de que a jefe nuevo, equipo nuevo, a pesar de que se suele ver como lo más normal del mundo.

No seré yo quien desaconseje hacer fichajes para reforzar equipos, impulsar cambios, entrar en nuevos negocios o adquirir capacidades que no se tienen internamente. Me dedico precisamente a ayudar a las compañías a atraer y captar talento. Pero el cambiar un equipo de cabo a rabo cada vez que llega un nuevo jefe me parece una barbaridad. Primero porque sobrevalora una circunstancia, la confianza, que es necesaria pero no suficiente. Segundo porque para saber si alguien es de confianza hay que darle una oportunidad para que lo demuestre. Tercero, porque obrar así desconcierta a la organización, que ve los cambios excesivos como caprichosos y fruto de la desconfianza generalizada.

Creo que tienen más mérito los entrenadores que llegan nuevos a un equipo, cuentan con los jugadores que tienen, mayoritariamente, y son capaces de sacarles más partido, que los que resuelven la situación trayendo todo un equipo nuevo (o al menos a la mayor parte del mismo). Hacer equipo debería suponer mejorar el rendimiento mediante el alineamiento, la compenetración, el entendimiento común y compartido de los valores y objetivos. Los cambios o fichajes nuevos(ya sean internos o externos) son necesarios pero como excepción, lo lógico sería contar con la mayoría del equipo que uno hereda, aunque, eso sí, ser capaz de mejorarles el rendimiento. Eso supone habitualmente para el nuevo jefe la necesidad de generar confianza donde aún no la hay, ganársela, y para ello lo mejor es comenzar por ofrecerla.

Parece que hay jefes que sólo saben trabajar con SU equipo, y lo llevan consigo como parte de su indumentaria, utilizando para ello criterios más propios de la lealtad o confianza que de las capacidades. Porque, ¿debe ser el equipo el que se haga a la medida del jefe?, ¿ser el jefe el que se adapte a la medida del equipo? o ¿quizás ninguna de las dos cosas? Seguro que habrá opiniones para todos los gustos, ¿verdad?

El talento está en la red: 10 recomendaciones para encontrar empleo o autoempleo 2.0.

2011-02-21T16:33:00.003+01:00

El currículo o perfil profesional debe ser la “tarjeta de visita” de un candidato que esté buscando un nuevo empleo y tiene que aportar información relevante para captar la atención del profesional de recursos humanos. Pero al igual que cuando estregamos una “tarjeta de visita” hacemos un seguimiento con nuestro interlocutor, en el caso de las redes sociales sucede lo mismo, se debe interactuar en la red, ser proactivos y comunicar con transparencia, autenticidad y credibilidad.
También es importante ser congruente con nuestros objetivos e intereses en desarrollar una carrera profesional determinada y crear una marca personal 2.0 siguiendo por ejemplo algunas de las siguientes directrices:

1. Autogooglearse uno mismo, esto es, buscarse a uno mismo en Google.

2. Colocar en las alertas de Google el nombre "de uno mismo" para estar al tanto de todo lo que surge en la Red sobre nosotros o nuestro negocio.

3. Comprar el dominio minombre.com

4. Unirse a las principales redes, comenzando por Facebook, LinkedIn o Twitter.

5. Comenzar a bloguear.

6. Realizar una página Web propia.

7. Introducirse en asociaciones profesionales offline / online (grupos en LinkedIn).

8. Compartir el propio conocimiento y experiencia en diferentes foros.

9. Hacer uso del discurso de venta en el ascensor (Elevator Pitch): una descripción corta, clara, concisa, cuidadosamente planificada y bien practicada sobre tu marca personal que la gente debería poder comprender durante el tiempo que se tarda en subir unos pisos en ascensor. Tu discurso de venta en el ascensor habla claramente de los atributos que te hacen único y que te hacen estar mejor preparado que los demás. Se debería decir en un máximo de dos minutos y debe ser atrayente, que emocione y les haga comprenderte y entenderte con facilidad y hacerles que quieran pasar más tiempo contigo.

10. Recordar el modelo mítico AIDA (Atraer Interesar Deseo Acción): Se recomienda a los candidatos que entren en un grupo de interés y participen con sus opiniones, para de este modo aportar un valor añadido atrayendo a cazatalentos que lean sus comentarios como expertos en la materia.

Las redes sociales (en especial la red social profesional LinkedIn), son un “escaparate de talento”. Un perfil de LinkedIn fuerte −que comunica− refuerza la marca personal, experiencia, logros y el valor excepcional, y aumenta sus probabilidades de ser contactado por un cazatalentos.
Es probable que un sitio como LinkedIn sustituya al currículo en un futuro próximo.

Más información en http://www.eltalentoestaenlared.com/ y en las redes sociales: @amparodiazll (twitter) y "el talento está en la red" (grupo profesional en LinkedIn)
http://www.linkedin.com/groups?viewMembers=&gid=3667237&sik=1298301092548&goback=%2Eanp_3667237_1298300130305_1

¡Hay que invertir en despidos!

2011-02-18T15:44:00.001+01:00

Uno de los rumores urbanos que se oye con cierta frecuencia en el mundo empresarial es que Jack Welch en su etapa en General Electric obligaba a que todos los años saliera de la organización el 5% de la plantilla. En muchos casos, Directores Generales y de Recursos Humanos, poniéndose su careta más “buenista”, se rasgan las vestiduras y hablan de este gran líder, que supo llevar a GE al puesto número 1 del ranking de las empresas más respetadas del mundo, como si del mismísimo Herodes se tratara.

Es extraño, que a estos mismos, que les horroriza tanto el modelo de Jack Welch vean con muy buenos ojos las salidas masivas de profesionales cortadas por el mismo patrón, como por ejemplo “todos los profesionales de más de 58 años”, esgrimiendo argumentos de productividad, de actualización de conocimientos o de renovación. Y yo me pregunto, ¿Y no sería mejor echar a los malos? No a los mayores, ni a los que menos antigüedad tienen, o parafraseando el anuncio de Coca Cola ni a las altas, ni a los rubios, ni a los feos, sino a los malos. A los que no producen, a los que se escaquean, a los que entorpecen, a los que lastran, a los que desaniman, sea cual sea su edad o condición.

Y es que cuando conoces en profundidad el modelo de gestión de personas, y yo he tenido la suerte de poder hacerlo de primera mano gracias a un gran profesional, compañero del TopTen HRS, Jorge Cagigas, que lo implantó en España desde su posición de Director de Recursos Humanos, comprendes porque General Electric llegó a donde llegó.

En el gigante americano no se echaba al 5% por que sí, ni desde luego se hacía por cuestiones de edad o al azar. Tenían un modelo de gestión de personas que permitía discriminar de forma objetiva y transparente a quien hacía las cosas bien de quien las hacía mal. Y a diferencia de la mayoría de las organizaciones que conozco, hacerlo mal no era sólo no conseguir el nivel de resultados marcado. Hacer las cosas mal era sobre todo que los comportamientos de las personas no fueran acordes con los valores de la organización. Es decir, en General Electric, ¡no valía hacer las cosas de cualquier forma! Los resultados no eran lo único ni servían para ocultar malos profesionales ni malas conductas.

Jack Welch, que tenía entre los principales pilares de su estrategia para la transformación de una organización a las personas, dedicaba casi el 60% de su tiempo a la gestión de las mismas. Hablaba con ellas, las escuchaba, se involucraba en la evaluación de su desempeño, las motivaba, y por supuesto las exigía, las exigía mucho. ¿Cuántos ejecutivos de primer nivel conoces que hagan algo parecido?

No puede dar igual hacer las cosas bien que hacerlas mal, porque hacerlas de aquella manera es mucho más rápido y cómodo. Si en nuestras organizaciones seguimos sin discriminar, de forma positiva con incentivos, y de forma negativa con salidas, a nuestros profesionales es muy difícil que logremos dar un salto cualitativo a nuestra productividad.

Por eso creo que las organizaciones deben invertir en despidos. Sé que decir esto en esta época de recesión puede sonar extraño, irresponsable e incluso anti europeo, pero si lo piensas un momento verás como tengo razón. Las empresas deberían tener una partida en su presupuesto dedicada para echar a los malos profesionales, para dejar estupendos puestos de trabajo libres para otras magníficas personas que están deseando poder trabajar y demostrar su valía. Estoy convencido que esta sería una práctica muy productiva para las compañías, muy instructiva para el mercado laboral y terriblemente saludable para cualquier país, y en especial para el nuestro.

Basta ya de empresas en la que se oiga la triste cantinela “da igual… si aquí, salvo que metas la mano en la caja, no se echa a nadie”. Dejemos de prejubilar sin ton ni son y desarrollemos modelos de objetivación que nos permitan diferenciar a los buenos de los malos. Seamos objetivos y ecuánimes, apostemos por las personas, demos segundas oportunidades, pero también atrevámonos a tomar decisiones. No aparquemos a más gente, no toleremos a más malos profesionales. ¡Echémosles! ¡Demostremos de una vez que por todas que en las buenas empresas no tiene cabida cualquiera!

Asumamos nuestra responsabilidad y hagámoslo por nuestras compañías, por nuestros buenos profesionales y por la gran cantidad de talento que está sin proyecto buscando una oportunidad.

LA BOINA CONTAMINANTE

2011-02-15T00:37:00.010+01:00

Cuando empiezo a escribir esta entrada, parece que el viento y la lluvia están diseminando y eliminando la contaminación, que fruto del anticiclón rodeaba a forma de boina o casco las principales ciudades españolas. Al mismo tiempo y como introducción a una serie de posts donde iremos desgranando con mayor profundidad cada uno de los puntos que enunciaremos en éste otra boina contaminante se cierne sobre las pensiones y su futuro. En primer lugar, hay que distinguir entre los aspectos relacionados con nuestro sistema de pensiones y aquellos que se vinculan a la jubilación. Las pensiones en España están basadas en un modelo que tiene algunas características que cuando menos convendría revisar y que de momento no parece que se estén poniendo encima de la mesa.

1.- Nuestro modelo de Estado de corte francés hace que nuestro sistema de pensiones público está basado en un el principio ideológico de que la administración vela por el reparto de la riqueza más allá del periodo productivo del trabajador. Es por ello que sistemáticamente lo que se denominan grupos de cotización se han ido homogeneizando de tal manera que hoy día los topes son idénticos para todos los grupos en los máximos a cotizar. Esto supone una discriminación para aquellos con los sueldos más altos, ya que el sistema movido por ese criterio no permite la posibilidad de aportar al sistema por encima del máximo. Lo anterior conlleva a que el Estado también limita en ese sentido su recaudación sobre todo en periodos de crecimiento económico y de aumento de las retribuciones. La consecuencia es que los trabajadores ven mermadas sus posibilidades de mantener el poder adquisitivo una vez jubilados.

2.- En los sistemas de pensiones de carácter privado, existen básicamente dos modelos a saber:

a) Prestación Definida, el plan garantiza una cantidad determinada al momento de materialización del mismo. Es decir uno sabe la cantidad de la que va a disponer al momento de la jubilación o de situaciones asimilables. Este sistema estaba muy extendido en las empresas anglosajonas.

b) Aportación Definida, aquí el trabajador lo que hace es aportar una cantidad concreta y lo que no se sabe exactamente es la cantidad que va a recibir al momento de la jubilación, todo dependerá de los mercados y la evolución de los resultados (intereses) que obtenga el plan. Este modelo se está imponiendo al anterior sobre todo por el gran riesgo e incertidumbre que suponía el primero en momentos de mucha volatilidad o crisis.

Nuestro modelo español público no obedece a ninguno de los dos modelos anteriores, ya que las aportaciones del trabajador no se destinan al pago de "sus" pensiones sino a abonar las necesidades actuales. De ahí que las aportaciones que realizamos al sistema público no nos garanticen no ya una cantidad concreta sino ni tan siquiera el cobro de las mismas. Por decirlo crudamente, nuestras aportaciones de cotizaciones no son para nosotros y si quiebra el sistema cabe la posibilidad, remota pero posible, de que no cobremos ninguna pensión.

3.- La falta de incentivos a los planes de pensiones privados, en este apartado caben destacar varias razones para ello. La primera es que sociológicamente el español está esperando del Estado que siga actuando como padre y le cuide adecudamente para lo que no necesita complementar su pensión ya que seguro que el Estado tiene la solución. En segundo lugar, la falta de incentivos fiscales y la poca rentabilidad de los planes hacen que las cantidades y el número de participantes sea muy inferior a lo que sería deseable con lo que esto tiene un efecto perverso sobre las expectativas futuras de las pensiones públicas.

4.- La falta de claridad de las aportaciones y cuotas empresariales y del trabajador para determinar qué parte de las mismas va destinado a las pensiones, a los sistemas de salud pública, al desempleo, etc.. Esto supone que sea difícil identificar si el Estado está administrando adecuadamente estos recursos. Asimismo tampoco el individuo tiene ningún control sobre la decisión de dónde se gastan sus aportaciones.

Estas son cuatro de las boinas que están contaminando la toma de decisiones y otras que iremos abordando, si no se hace una reflexión de más calado sobre una transformación profunda y liberada de tintes ideológicos o políticos iremos por un camino equivocado.

Fíjate en lo que digo y no en lo que hago…

2011-02-14T15:08:00.002+01:00

¿Quién no ha oído esta frase? Una de las más escuchadas y socorridas en nuestra sociedad para explicar porqué una persona hace lo contrario de lo que predica.
Con ello parece que justifiquemos un determinado modo de acción caracterizado más por la debilidad (de carácter, de voluntad, de convicciones…) que por la valentía y el coraje que hace falta para vivir según predicas o asumir que vives según otros parámetros.
Lo anterior viene a cuento de todos los directivos y líderes de organizaciones que se forman en habilidades de management moderno (desde estilos de liderazgo a dirección por valores pasando por trabajo en equipo y colaboración) y no las ponen en práctica nunca o casi nunca.
Dicho de otro modo, nuestros directivos saben y conocen lo que hay que hacer. Se forman, leen y estudian. Algunos son coherentes y, desde el principio, con una claridad y transparencia hiriente manifiestan que no están para “tonterías”. En algunos sitios he oído decir que no están para “pájaros y flores”, sino para hacer negocio.
Otros se lo creen y están convencidos de que el liderazgo situacional, practicar un modo de dirigir democrático/delegador, desarrollar a los colaboradores… son útiles, eficaces y rentables a medio y largo plazo.
Pero no lo llevan a la práctica.
Es más, ¿cuántos directivos hay que, entusiasmados tras haber asistido a uno de esos impactantes cursos de management, se vuelven adeptos y con la fe del converso predican dichas habilidades y las exigen (con férrea mano dura, todo hay que decirlo) a sus colaboradores?
Seguramente muchos me podrán contestar.
Pero la pregunta del millón es ¿cuántos directivos hay que tras dicho curso hacen una reflexión profunda y sincera, piden feedback si es necesario y establecen un plan de acción de cambio?
Algunos hay, me podrán contestar.
Y ¿cuántos de estos últimos perseveran y no dejan que su plan de acción se lo coma el día a día?
Si buscamos bien alguno puede que encontremos, me podrán contestar.
Y, desoladoramente, con afán de consuelo dicen eso de “haz lo que digo, no lo que hago”.
Propongo que hagamos una simple reflexión, cada uno de nosotros. ¿realmente aplicamos lo que predicamos?

¿Tutor, coach, mentor, consultor...? El discurso del Rey

2011-02-04T09:28:00.006+01:00

Ayer tuve la ocasión de ver la película "El discurso del Rey" y, en mi modesta opinión, represeta "toda una labor de acompañamiento" además de ser recomendable el verla y pasar un rato muy agradable. Después de haber visto la película creo que podemos extraer algunas enseñanzas muy útiles aplicables al mundo de la formación y el desarrollo de personas.

Me gustaría señalar que en la actualidad se suelen utilizar los términos coaching y mentoring entremezclados y, aunque tienen la raiz común de ser herramientas que potencian del desarrollo de las personas, es cierto que dicha mezcla para los no versados en estos temas puede confundir el alcance de su sentido y aplicación. Es cierto que ambos conceptos correctamente utilizados sirven para extraer de nosotros todo nuestro potencial y acelerar el proceso del logro de los objetivos de desarrollo personal y profesional que se hayan definido previamente con el interesado.

La diferencia es que el mentoring acompaña desde la experiencia previa del mentor el cual guía en su camino al mentorando; en cambio, el coaching trata de extraer lo mejor del coachee y de acompañarle también en su camino pero sin intervenir sobre que camino debe adoptar. A veces la diferencia entre uno y otro no es clara, por ello sugiero siempre informarse bien antes de afrontar un proceso de este tipo.

Tal y como titulo en este post la labor de "Lionel", el especialista que ayuda al Rey Jorge VI (amistosamente llamado "Bertie") se balancea entre una riqueza de roles admirable y creo que es, precisamente, en esa variedad de roles como profesor, tutor, coach, mentor, consultor...; "Todo en uno", donde radica lo interesante para el aprendizaje de esta película y de la cual deberían tomar nota los directivos y los líderes responsables de cualquier grupo de personas y aquellos que se dedican a la formación y al desarrollo de personas (coaches, mentores, formadores, consultores, etc.)

Me gustaría citar un par de ejemplos, aunque hay muchos, de las "habilidades fundamentales" puestas en práctica en la película y tan demandadas hoy en día. Por empezar: Lionel crea las bases para comenzar correctamente cualquier proceso de esta indole en la que explica las reglas de juego desde el principio ("estas son las reglas y son mis reglas") y siempre manteniendo una posición de respeto respecto a Bertie y al mismo tiempo exigiendole la misma reciprocidad ("tratame de igual a igual") y potenciando la autoresponsabilidad mutua ("mi campo es este y si tu quieres mejorar y cambiar aquello que no te gusta, la decisión libre de aceptarlas y jugar con ellas es tuya pero son mis reglas y no las que tu quieras imponer cuando te convengan").

Este comienzo en el que se asientan las bases y las reglas claras desde el principio, en la práctica, no es un camino de rosas y como dice el refrán "mas vale una vez colorado que ciento amarillo" y exige ponerse a prueba pero es el fundamento para que se genere una confianza bien entendida y se pueda avanzar en la citada labor de acompañamiento.

La segunda, se refiere al arte de preguntar. Las preguntas que formula Lionel son lo que llamamos preguntas potentes y profundas que no son intervencionistas o inquisitorias y que van dirigidas a la línea de flotación de la persona y que provocan que uno mismo se mire hacia dentro para luego poder sacar hacia fuera ese potencial latente que está anclado y bloqueado por el miedo sin poder salir. Esta labor de Lionel es una de las claves del progreso de "Bertie" para evolucionar a una posición en la que ha cambiado el miedo por el vértigo y aunque sigue en estado de alerta permanente le permite tomar decisiones por si mismo y pasar a la acción.

Esta habilidad para hacer preguntas de este tipo está presente en toda la película en esa labor de acompañamiento ya citada. Desde el inicio, para asentar las reglas de juego; a continuación, para explorar la realidad de las cosas diferenciando hechos de creencias, para sacarle "del no puedo" y "exponer" a Bernie para que salga de su zona de comfort hasta llevarle a las elecciones sobre lo que puede hacer desde su responsabilidad y ayudarle a ponerlas en práctica (creo que es un buen ejemplo de aplicación del Modelo Grow de desarrollo).

Por último, también quería destacar otra habilidad de Lionel presente en toda la película y que ayuda a hacer una "labor constructiva" en todo momento. Me refiero a su sentido del humor que además combina de forma excelente con su saber estar. ¡¡Todo un acierto!!

Del futuro que nos espera y del valor necesario para afrontarlo

2011-01-31T19:54:00.000+01:00

Acabo de leer un artículo, uno más, en el que se criticaba al Presidente del Gobierno por los resultados de su gestión (o de la falta de ella). Hablaba de los errores cometidos y de las omisiones y retrasos en la toma de decisiones. En resumen, interpreto yo, criticaba su capacidad de liderazgo y falta de valentía, al no hacer lo que debe hacer, a la vez que su capacidad de gestión al hacer de manera ineficiente aquello que seguro que hace.

Pero lo que el artículo no analizaba son dos nuevas ideas que últimamente vengo oyendo, y compartiendo, en cafés y otros encuentros sociales. Por un lado la falta de control de los ciudadanos sobre el uso de los caudales públicos, es decir, la falta de una auditoría pública dejando en manos del propio estado el doble rol. Por el otro la perversión del sistema democrático cuando los líderes políticos, a quienes el pueblo ha confiado el liderazgo del país, no hacen aquello que se supone debe hacerse cuando les supone un desgaste político que amenaza su continuidad en el Gobierno. Parece, pues, que la clase política actual, amparada en un sistema democrático compartido por todos, prioriza sus acciones en beneficio propio y en detrimento del interés del país.

Comprar votos con medidas populistas y evitar tomar las decisiones impopulares es, sin duda alguna, práctica extendida en mayor o menor medida por todos los gobiernos. Y de medidas populistas en España se han tomado muchas pero de ahí a decir que es un gobierno populista hay mucha diferencia. Veamos por ejemplo algunos casos recientes en Latinoamérica. Desde Argentina donde se acordó poco antes de unas elecciones que los empleados part-time tenían los mismos derechos, incluyendo los económicos, que los empleados full-time hasta Ecuador, donde se derogaron las ETTs pasando todos los empleados a indefinidos con el objetivo de ganar unos votos. Seguro que nos llama la atención cuando lo comparamos con la situación española. Imaginémonos pues, que hubiera pasado en México si, tal como prometía el candidato perdedor en las últimas elecciones, se hubiera ofrecido un sueldo con cargo al Estado a todas las madres solteras.

Perpetuarse en el Gobierno parece una tarea más de los políticos. Sin embargo hacer lo que toca hacer debe ser prioritario. Y recién iniciado este año me preocupa enormemente saber si se hará lo que debe hacerse. Y no es que yo sepa mejor que nadie aquello que hay que hacer, no. Lo que veo es que en un entorno globalizado, que hemos venido impulsando desde el llamado primer mundo ahora nos toca competir con gobiernos, países, culturas y regiones que no son comparables con nosotros. Si analizáramos China o India, por poner algunos ejemplos de entre los famosos BRICs, a los que ahora quiere sumarse Sudáfrica, probablemente llegaríamos a la conclusión de que su jornada laboral es mucho más extensa, el subsidio de desempleo nulo o prácticamente inexistente, la pensión de jubilación irrisoria o imaginaria, el sistema sanitario deficiente,... ¿Recuerdan ustedes, hace menos de dos años, las manifestaciones en Francia pidiendo aumentos salariales con una jornada de 35 horas? ¿Y así quieren competir con los chinos? Algo no me cuadra... Pues en España, en el 2010 hemos caído una posición en el ranking de potencias económicas mundiales... ¡y nueve en competitividad! Si seguimos así les aseguro que no está lejos el día en que veamos que hemos caído nueve posiciones en el ranking de potencias económicas.

Intuyo que nos toca hacer esfuerzos, renunciar a cosas que habíamos logrado, mejorar de una vez por todas cosas que no funcionan lo suficientemente bien como la educación... y eso supondrá un desgaste para todos incluyendo a los gobernantes.