Una parábola sobre el éxito

Para los que nos dedicamos a la formación, sabemos que una buena historia resulta mucho más evocadora y pedagógica que 50 dispositivas vistosas. Comparto una.

Sé que en las parábolas el casting es a menudo imaginario, hecho a medida del que quiere poner a prueba sus paradigmas. En este caso no.

No es la primera vez que la experiencia propia y la de otros me han hecho reflexionar sobre cuan insuficientes pueden resultar el talento y/o la inteligencia para lograr metas, o simplemente para lograr negociar con la vida, si no van acompañados de otros atributos. Éste caso es el último que me ha tocado de cerca.

Hace años, conocí a dos pintores, que además cursaron sus estudios de Bellas Artes juntos. Ambos tenían una pasión verdadera por el Arte con A mayúscula, eran amigos, y ambos se juraron no claudicar en su empeño por vivir de su arte, aunque no llegasen a ser renombrados o cotizados. Podían competir en pasión, pero en creatividad, no. Cómo la creatividad y la originalidad en el arte son condiciones sine qua non para aspirar al olimpo de la vanguardia, todos los que los conocíamos y apreciábamos hubiésemos admitido que J. tenía más talento que V. y por tanto mayor probabilidades de cumplir con sus sueños. Sobre gustos no hay nada escrito pero la apuesta por la musa de J. era por su atrevimiento, audacia y provocación, mientras que la de V. tenía que conformarse con ser bella.

Ambos, más de treinta años después, siguen siendo amigos, aparte de ser seres humanos generosos, aunque sus condiciones – y sus ilusiones - han cambiado con el correr de los años.

Contra todo pronóstico, V., un pintor cuya capacidad técnica nadie pondría en duda, pero que nunca aspiró a la vanguardia y a menudo ha sido criticado por convencional e incluso algo ramplón, expone en galerías de varios continentes y – cosa nada fácil si no estás en el Olimpo del Arte – vive muy bien de su obra. Vive de lo que mejor sabe hacer, y de lo que más le entusiasma. Eso es lo que llamo tener éxito.

Por el contrario, J., dejó todo en manos de su musa, veleidosa y frágil, y a pesar de unos principios prometedores, no ha logrado siquiera hacer de su pasión un medio de vida frugal. Acepta esta derrota porque piensa que es el peaje que se debe pagar por la falta de talento. Me consta, y a otros muchos, que talento le sobra.

Podríamos exponer un inventario de causas pero me quedo con lo evidente:

V. entendió que cada victoria que lograse en su campo la tendría que trabajar, sudar, anticipar, buscar, que la perseverancia, la capacidad para resurgir del fracaso iban a contar mucho más en el desenlace de su vida que su musa, que iba a envejecer, igual que él.

J. acepta su suerte con filosofía y resignación, pero por los motivos equivocados (¡Ojalá no lea esto!): No le ha fallado la musa ni el talento. Es él quien ha fallado a su musa, por supuesto: le ha fallado la confianza en si mismo, le ha fallado la capacidad de lucha. Su miedo a negociar consigo mismo, al fracaso, acabaron con su fe. Ha sospechado que no se merecía lo que quería, y por supuesto, ha acabado teniendo razón.

¿Más parábolas?

Querido Chief Learning Officer:

En los últimos años, la formación on-line ha adquirido una importancia considerable para las compañías. Una vez pasado el «efecto moda», llegó la hora de utilizarla de forma más madura y práctica. Pero, ¿cómo ayudar a las Direcciones de Recursos Humanos a desempeñar el papel que los Comités de Dirección esperan?; atraer y retener a los talentos, garantizar el acceso a las competencias, lograr dinamismo y flexibilidad, asimilar y adaptar la estrategia, etc.

En CROSSKNOWLEDE, líder europeo de formación on-line, estamos convencidos de que contribuye de manera significativa a la implementación de la estrategia y a la alineación de las decisiones de gestión. Incrementa además la eficiencia y ahorra tiempo y recursos.

Estamos viendo como en España, muchos de nuestros clientes -IBEX-35 incluido-, están implementado iniciativas estratégicas “on-line” de forma eficaz: innovación, gestión del cambio, liderazgo, gestión del rendimiento, comunicación, gestión de personas, ética y responsabilidad, desarrollo personal, desarrollo del talento, orientación al cliente, etc.

En muchos casos, desde un punto de vista multi-modal, o lo que se conoce como blended-learning entendido éste como un ecosistema de elementos de capacitación (no el tradicional binomio presencial – elearning). Dedicaremos un próximo post para analizar las dimensiones de este nuevo método de formación y revisaremos casos de éxito de importantes compañías.

Así las cosas, y ayudado de mí colega Steve Fiehl, me ha parecido interesante compartir con ustedes los cinco objetivos estratégicos que nos guían en el diseño de las estrategias de capacitación en CROSSKNOWLEDGE. Espero que les resulten de interés.

Objetivo n°1: Aumentar el acceso a la formación y a los conocimientos… controlando los gastos

A pesar de los esfuerzos realizados, este índice de acceso a la formación, sigue siendo insuficiente. En Francia, el país europeo en el que la formación está más desarrollada, el 25% de los empleados tiene acceso al menos a una formación anual. Esta tasa llega al 54% en el caso de los cargos directivos. Si un seminario dura, por término medio, tres días y un directivo participa en el mismo una vez cada dos años, ello significa que dedica menos del 1% de su tiempo laboral a la formación. En CROSSKNOWLEDGE entendemos que aumentar el acceso a la formación no consiste por tanto en formar y desarrollar a más personas, sino formar con mayor frecuencia.

Objetivo nº 2: Favorecer la flexibilidad y la receptividad

Trabajamos con las Direcciones de Recursos Humanos para que «proporcionen» a los departamentos operacionales los equipos humanos y las competencias que aquéllos necesiten y ello en unos plazos de tiempo cada vez más cortos.

Esto implica, en primer lugar, un sistema de formación muy eficaz y receptivo, y un replanteamiento de la racionalización y de la elaboración de contenidos «listos para utilizar» y de los métodos para el despliegue de la formación a nivel internacional.

En segundo lugar, implica una capacidad para anticiparse a las necesidades: identificación de las competencias clave de la organización, valoración más sistemática de los desfases entre las necesidades y las competencias disponibles.

Y por último, implica más individualización para poder actuar sobre el personal más idóneo, en el lugar adecuado y en el momento oportuno: “just in time” learning no “just in case”.

Objetivo nº 3: Demostrar unos impactos cuantificables

Medir la formación es una cuestión crucial y asimismo evaluar el ROI. Incluso si se demostrase que la formación es eficaz, y eso está aún lejos de probarse, quedaría por demostrar el impacto de una formación eficaz en el desempeño y en el «bottom line», o lo que es lo mismo en los resultados finales.

Un estudio realizado con grandes grupos americanos muestra que las Direcciones Generales, no esperan una medida cifrada del ROI (Retorno de Inversión) de la formación; son conscientes de las dificultades del ejercicio, pero sí esperan una evaluación cualitativa del rendimiento de la función: ¿satisface debidamente las necesidades de la empresa? ¿Desarrolla las competencias críticas para la organización?... ¿Responde a las necesidades de desarrollo de los individuos?... ¿Se aplican los planes de acción/de mejora?.

En algunas empresas americanas, la formación se evalúa observando los resultados de los equipos y averiguando si el origen son las formaciones a las que tuvieron acceso. La evaluación del impacto de la formación ¡¡ya no puede limitarse al índice de satisfacción de los usuarios¡¡. En CROSSKNOWLEDGE diseñamos sistemas capaces de obtener un feed-back del impacto en el trabajo individual, de la capacidad de éstos para alcanzar los objetivos establecidos y de las competencias que han adquirido.

Objetivo nº 4: Favorecer una cultura del aprendizaje

La idea ya no es mandar a los colaboradores para que se formen, sino más bien crear una cultura en la que las personas se encarguen de su propio desarrollo y gestionen ellas mismas sus estrategias de aprendizaje, con la ayuda de sus responsables y de los servicios de RRHH. En otras palabras, retomando el concepto elaborado por Philippe Carré y Marc Dennery, se trata de desarrollar las capacidades de los empleados.

Permítanme una reflexión que hago a mis clientes; algún empleado piensa que sus competencias y conocimientos actuales serán “competitivos” dentro de 10 años, por ejemplo?, ¿el mercado laboral las demandará para pagar por ellas (salario)?... sólo aquellos conscientes de la situación laboral/social/económica de España, ubicarán la autoformación como una ventaja competitiva respecto del resto de trabajadores, ¡ojo al dato¡. Mismo razonamiento para las empresas; ¡¡atención directores/as de Formación y Desarrollo¡¡.

Objetivo nº 5: Servir al negocio Y a los individuos

El objetivo de toda política de desarrollo de RRHH debe por tanto: por un lado, favorecer el aprendizaje inmediato («learn for today»); por otro, desarrollar a los individuos a medio plazo («learn for tomorrow»), a través de programas individualizados que respondan tanto a sus retos personales (¿qué desarrollo de competencias es necesario en función del tipo de carrera?; y en particular, ¿qué cualificaciones necesito?...

Que pasen buen día.

Javier García Manzanedo es Director para España de Crossknowledge, Ltd.

CLAVES DE INNOVACIÓN

Un juego de niños,al que se jugaba hace años, consistía en repetir una palabra reiterativamente hasta que perdía su significado.
En managament y, especialmente, en Recursos Humanos, a veces repetimos tanto la palabra de moda (y hoy la moda es apuntarse al carro de la innovación) que pierde todo sentido. Nos llenamos tanto la boca con lo de innovación que realmente no sabemos qué queremos decir.

QUIEREN "INNOVAR" PERO HACIENDO "LO DE SIEMPRE", SIN SALIRSE DEL MARCO ESTABLECIDO



Hace unas semanas a una compañera consultora le ofrecieron un puesto en una consultoría de formación que “quería hacer cosas diferentes, nuevas, revolucionarias… los clientes están cansados siempre de lo mismo…” (sic)
Mi compañera (que entre otras cosas tiene una compañía de teatro) propuso la realización de actividades formativas enmarcadas en obras de teatro clásico, con atrezzo y actores reales para, a partir de ahí, enfocar las reflexiones de los directivos a las distintas habilidades, objeto del curso.
No la contrataron. Al parecer lo que ofrecía “se salía de lo normal” (sic, nuevamente).
Dicho de otro modo ¿de qué estamos hablando cuando decimos innovación?
Estoy convencido que una buena parte de los que dicen innovación lo hacen sin auténtico conocimiento de lo que quieren decir, como en el ejemplo de mi amiga. Quieren “innovar” pero haciendo “lo de siempre”, sin salirse del marco establecido.
En el otro extremo nos podemos encontrar los que confunden innovación (o creatividad) con originalidad (exclusivamente) y que una idea es tanto más innovadora o creativa cuanto más original sea. La diferencia entre originalidad y extravagancia puede, en ocasiones ser mínima por lo que hoy día se venden (o intentan vender) ideas estrafalarias como paradigmas de la innovación.
En realidad la innovación es algo tan simple y tan difícil como llevar a cabo un cambio organizativo que mejore la eficacia o la eficiencia.
Cuando abordamos la innovación desde este sencillo punto de vista estamos empezando a hablar de innovación sistémica, es decir, generar en la organización un clima de cambio continuo, de mejora continua (¿nos suena?). Esta innovación queda lejos de la de los laboratorios de I+D+i ya que supone un cambio cultural en la mayoría de las organizaciones. Una organización auténticamente innovadora no tiene porqué tener laboratorio de I+D+i. Toda ella es el laboratorio.
Llegados a este punto quizá conviene recordar el planteamiento de Teresa Amabile que desmonta los grandes mitos de la creatividad para precisar de qué estamos hablando:
• Mito 1.- La creatividad viene de personas creativas: en una organización TODOS pueden ser creativos y TODOS pueden innovar, incluido el departamento de contabilidad.
• Mito 2.- El dinero motiva la creatividad: la motivación para la creatividad es intrínseca, no extrínseca, es más, el incentivo económico puede mermar la creatividad
• Mito 3.- La presión del tiempo facilita la creatividad: la presión del tiempo interfiere la creatividad porque impide focalizarse y “regodearse” en el problema
• Mito 4.- El miedo inspira: la investigación muestra que la creatividad está asociada con la alegría y el buen humor
• Mito 5.- La competitividad supera a la colaboración: en situaciones competitivas internas no se comparte información o ideas lo que interfiere la creatividad
• Mito 6.- Una organización racionalizada es una organización creativa: las reducciones de plantilla generan un “desenganche” que interfiere la creatividad.
Puede ser políticamente incorrecto recordar hoy día que estos mitos, son, simplemente eso, mitos pero para abordar en la realidad y no en el tópico un proceso innovador en la empresa quizá sea necesario preguntarse dolorosa y sinceramente: ¿quiero realmente innovación en mi empresa? y, sobre todo, ¿Estoy dispuesto a pagar el precio que cuesta?

El arte de preguntar

Siempre he admirado a la gente que pregunta más que dice y de manera especial a la que sabe hacer la pregunta justa en el momento adecuado. En profesiones como la nuestra: gente de RRHH, consultores, profesionales del talento, tendríamos que tener de manera obligada esta competencia en nuestro portafolio y si no la poseemos de manera natural deberíamos entrenarnos arduamente para adquirirla.

Yo, lo confieso, estoy en ello; pero también he decir que en mi carrera he conseguido bastantes satisfacciones gracias a haber hecho buenas preguntas (muchas veces sin saberlo). Tengo, en efecto, buenos recuerdos de clientes que me han agradecido de manera explicita la pregunta a tiempo o la reflexión cuestionante que les permitió llegar a la conclusión adecuada.

Estoy desarrollando esa competencia y para ayudarme recojo sugerencias de quien tiene a bien dármelas. Hace poco un amigo que trabaja en el un ámbito de la psicoterapia me recomendó la lectura de la obra de Giorgio Nardone un especialista formado con P. Watzlawick en la Escuela de Palo Alto y especialista en terapia breve. Las intervenciones de Nardone se basan en protocolos de preguntas dirigidas a la reestructuración cognitivo-emocional de sus pacientes. Recomiendo hojear alguno de sus libros y en especial de los dedicados a la aplicación de su técnica al coaching (http://www.problemsolvingestrategico.com/)

En mi preocupación por descubrir los secretos de la buena pregunta y al margen de las lecturas que acabo de mencionar me entretengo recopilado ejemplos de preguntas que escucho a gente inteligente. Tengo decenas: algunas buenas y otras muy malas, ejemplos a no imitar.

De las primeras tengo también –eso es lo divertido- las correspondientes respuestas personales.

Van algunas de las primeras e invito a ensayar a los lectores sus propias contestaciones. Pueden tomarse el tiempo que gusten.

- ¿Cómo hacer compatibles las obligaciones hacia las personas y hacia la Organización?
- ¿Como se pueden hacer intervenciones locales en organizaciones globales?
- Como conciliar el binomio estrategia-estructura: lo dinámico y lo estático?
- ¿Como gestionar el talento de las personas que es un recurso que no nos pertenece?
- ¿Cómo integrar el talento en un contexto de mediocridad?
- ¿Cómo canalizar el compromiso requerido de unos profesionales cada vez más mercenarios?
- ¿Cómo conciliar la universalidad de los Valores con la diversidad de Culturas organizacionales y personas?

Entre las preguntas malas tengo varios en mi museo de los hororres particular. La mayoria proceden de mis años jóvenes y de entrevistadores en procesos de selección. Destaco tres de las peores:

- “¿Qué se siente al saber que tu destino profesional está en mis manos?” –me dijo un entrevistador con aspecto sádico-. Sentí asco; pero no se lo dije claro está.

- “Si yo fuera una camiseta –me dijo otro entrevistador con cara muy seria- ¿de qué color sería? Y ¿por qué?”. Escuche con atención la pregunta y confieso que tardé en responder considerando las posibles connotaciones de cada color sobre mi carrera profesional.

- “Trabajar aquí –me soltó un directivo al cual había sido presentado como parte de la terna final- es como la droga… ¿Sabes a lo que me refiero?”. Contesté que no pero no me dieron el trabajo y aún sigo preguntándome: ¿Por qué?.

El efecto emulación y compensación

He pasado el fin de semana en Albarracín. Aunque es una ciudad que daría para un comentario amplio, mi intención al mencionarlo es otra. Durante una de las comidas, uno de los comensales indicó que los precios de los platos "eran como en Madrid". Lo mismo ocurrió con el precio de la habitación, en un precioso hotel rural. Comparamos y concluímos.

Este mismo fin de semana hemos asistido a la noticia del juicio de la ex-directora general de la CAM que considera que su despido es improcedente. Su abogado ha decalarado que la retribución pactada por todos los conceptos, incluída la pensión vitalicia, era normal en el sector. Comparación y conclusión.

Hace algún tiempo un cliente me comento que ellos se compararaban con otras empresas más grandes que ellas a todos los efectos, incluyendo el retributivo. Por tanto, esto lo digo yo, cobraban poco. Comparación y conlusión.

El problema de estas tres situaciones descritas no es el hecho de comparar. Mirar a nuestro alrededor es siempre bueno y, en ocasiones, necesario. Lo que ocurre es que, al menos en el tema retributivo, no es fácil establecer una comparación justa porque aunque habitualmente hacemos una referencia al mercado,"son retribuciones de mercado" se dice, es muy dificil definir cuál es el mercado de referencia y es muy difícil obtener información del mercado de referencia.

En los últimos tiempos parece que estamos hablando mucho más de cifras, al menos, en las empresas públicas, bancos intervenidos y algunas empresas cotizadas. Sería muy bueno que esta tenedencia se ampliará y la información retributiva de las empresas fuera mayor y más trasparencia. Sólo así se podrá comparar bien y concluir.

En este momento es casi imposible hacer un comentario como el de mi compañero de mesa en Alabarracín. La información no está. Y si no está no se puede concluir. Al menos con el rigor necesario. Y en la situación actual transparencia y rigor parecen una necesidad vital.

Pisar hormigas

Últimamente me han llegado varios proyectos de emprendedores, variopintos e interesantes, en busca de ayuda. Me gustar hablar ellos, conocer sus motivaciones, sus proyectos, su día a día, sus sinsabores y alegrías contadas con la pasión de quien dedica su vida a ello durante unos años. Dentro de mis posibilidades, intento ayudarles, mediante el consejo, las referencias profesionales de posibles socios o aliados, o simplemente presentarles a otras personas que puedan ayudarles.

El otro día, con ocasión de la búsqueda de financiación para uno de esos proyectos, acompañé al emprendedor, persona cercana a mi, a conocer a un Business Angel. Cuando charlábamos con él, nos decía: lo que más me molesta es la frecuente respuesta social a los emprendedores. A menudo consiste en desacreditarlos o hundirlos con la crítica precipitada. Él tiene una teoría curiosa al respecto. A los emprendedores les damos a menudo el mismo tratamiento que a las hormigas. Las fastidiamos sin tener un motivo para ello. Les pisamos el hormiguero, les quitamos los trocitos que acarrean, les rompemos la fila o le desordenamos su minucioso trabajo...simplemente porque sí.

El emprendedor te cuenta su proyecto y a menudo pensamos: menuda idiotez que me está contando, esto no sale adelante ni de coña. Le animamos con expresiones como, "pero hombre, no te has dado cuenta que eso no va a funcionar, que le falta tal cosa o tal otra, que no has tenido en cuenta no sé qué"... O bien, otro feedback demoledor: "si eso fuera posible ya se le había ocurrido a alguien, hombre, si ya está todo inventado...", acompañado de algún gesto demostrativo de escepticismo. Si te piden ayuda, generan más bien desconfianza, y usamos palabras "cariñosas" como por ejemplo "chiringuito" para definir su proyecto.

Y la verdad es que el emprendedor tiene mucho de hormiguita, de trabajo duro, continuo y esforzado. De colaboración estrecha, de distribución de tareas y organización, mucho más perfecta de lo que aparenta. Quizás las hormigas sean más ordenadas que algunos emprendedores, es verdad, gracias al orden establecido por la madre naturaleza. Pero si buscamos paralelismos, tienen unos cuantos, y el trabajo persistente y denodado es uno de ellos.

En fin, parece que ahora que el gobierno nacional se lo va a tomar en serio (más nos vale con medio país en el paro), parece que se va a apoyar a tope el emprendizaje (algunos gobiernos autónomos lo hacen ya muy bien). Incluso creando una ley, esperemos que con contenidos jugosos. No estaría de más que tomáramos conciencia social y apoyásemos más a quienes se atreven. Y sobre todo, sería deseable que nos resistiéramos a la tentación de hacer con ellos como hacemos con las hormigas: un par de patadas y "zas", a empezar de nuevo.

"Extremely ...............Light"

Parece que cada vez que me pongo a escribir un post en el blog, rondan noticias sobre reformas laborales. Ayer sábado se publicaba en el BOE la enésima reforma laboral de los últimos años.
No voy a entrar a analizar en su conjunto la misma, ni tan siquiera de forma detallada cada uno de los puntos reformados. Creo que la reforma va en general en la buena dirección, si bien creo que de "Extremely Aggressive" que diría el ministro de Guindos nada, de nada. Por cierto, "Extremely Aggressive" no significa "extremadamente agresiva", me pasé escuchando en todas las cadenas radiofónicas esta pésima traducción, en español esa expresión podría traducirse como "muy profunda" o bien " de mucho calado", pero en ningún caso extremadamente agresiva. No recuerdo ninguna ley que fuera agresiva, lo que lo son son los seres humanos, esa es una cualidad aplicable al ser humano, en algún caso a los animales o algún producto que cause daño físico, pero jamás a una ley o reforma como era el caso. Dicho lo anterior viraré hacia por qué considero que la reforma laboral no ha sido de calado o profunda. El jueves tuve la oportunidad de acudir a una magnífica intervención de Javier Gomá en la escuela de negocios ESADE, el título de la ponencia "La vida privada" desde luego planteaba por sí mismo algún interés, por lo menos en mi caso. Javier Gomá, intelectual y brillante en la exposición, hizo un magnífico recorrido por lo que han sido las diferentes etapas del pensamiento social y de cómo el ser humano se ha enfrentado a su dilema. Desde el lejano tiempo de los griegos, donde todo era concebido en niveles ascendentes (también es muy interesante en este sentido leer el libro La condición humana de Hannah Arendt al que ya me he referido en otras ocasiones) hasta llegar a la época del Renacimiento donde se impone la concepción del dentro/fuera. Es decir la dicotomía entre lo social (fuera) y el individuo (dentro), Es en ese momento es donde por primera vez el ser humano es consciente de su individualidad y donde se empieza a reivindicar la privacidad. Es por ello, que desde ese momento existe un conflicto no resuelto entre cuánto afecta a mi vida privada o hasta dónde puedo defender mi privacidad contra el Estado en el ámbito jurídico. Sostenía el conferenciante que en su opinión en este Estado moderno en el que vivimos es imposible tener vida privada en el ámbito jurídico, ya que todas nuestras actuaciones están, más o menos reguladas, y que además cuando nos saltamos algunas de esas normas nos convertimos en "súbditos" en su acepción más pura. Es en ese preciso instante cuando nos sentimos atrapados por el furor regulatorio del Estado. Dicho esto y volviendo al principio del post, defino esta reforma como "Extremely Light" porque si bien avanza un poquito hacia la desregulación en determinados aspectos, sigue manteniendo unos criterios tremendamente proteccionistas de las relaciones laborales dejando poco espacio a la libre decisión de las partes. Papá Estado sigue regulando de forma muy estricta las reglas del juego. En este caso como en otros muchos la supervivencia y supremacía del Estado se fundamenta en demostrarnos cada día que si no fuera por su existencia el ser humano ya habría desaparecido o viviría en una situación catastrófica. De esa manera, todos nos sentimos "protegidos" y cedemos parte de nuestra responsabilidad individual al colectivo para que nos resuelvan los problemas, ya que nosotros somos incapaces de hacerlo. Puestas así las cosas es evidente que esta reforma no solucionará todas estas cuestiones, si bien creo que se ha perdido una magnífica oportunidad de "liberalizar" más el mundo de las relaciones laborales y del trabajo, dando un mayor protagonismo a las partes y a su libertad individual. Veremos una vez puesta en marcha la reforma cuáles son sus consecuencias. De momento el "papel lo aguanta todo" y hasta ahora las reformas no han dado nunca el fruto esperado. Los agoreros piensan que lo primero que va a suceder es un aumento del desempleo ahora que despedir va a "ser más barato", quizás nos llevemos alguna sorpresa si la economía no entra en una recesión o caída muy profunda, ya que lo que puede suceder es que en saldo neto el desempleo no se incremente, si bien las entradas y salidas del mercado laboral sean diferentes, y que personas con mayor antigüedad salgan de las organizaciones y se incorporen otras. En fin veremos, parece no obstante que los primeros meses serán de crecimiento del desempleo. Vamos también a ver cuál será la postura sindical ante esta reforma, será muy interesante ver sus movimientos ya que su autoridad y credibilidad como representantes y agentes sociales cuando menos está cuestionada.